[Case Study]

팀장 3년 차에 접어든 김 팀장은 올해 유난히 힘들었다. 특히 팀 내에 저성과 팀원이 한 명 있어서 여간 신경이 쓰이는 게 아니다. 그 팀원도 이 점을 알고 있다. 아무튼 팀 전체의 성과를 한 명의 저성과자가 떨어 뜨리고 있는 상황이다.

김 팀장은 항상 고성과자로 승승장구하다 보니 성과를 못 내는 직원 을 어떻게 관리해야 하는지 배운 적도 없고 들은 적도 없다. 김 팀장은 주말에 시간을 내서 조직관리를 많이 해본 선배를 찾아가 조언을 듣기로 했다.

[HBR 리더십 솔루션]

저성과자를 고성과자로 끌어올리는 방법

클레어몬트 매케나대학교 교수 제이 콩거 (Jay A. Conger), 펩시코 인재평가 담당 부사장 앨런 처치(Allan H. Church) 의 연구에 따르면, 리더가 팀을 맡아 이끌 때 가장 먼저 해야 할 것은 구성원들의 재능을 평가해 나름의 등급을 나누는 일이라고 한다. 이때 구성원들의 재능을 분류하기 위해서는 다음의 3가지 기준을 참고할 수 있다.

첫째, 각 구성원이 자기 업무에 맞는 역량을 갖추었는지 판단한다 .

둘째, 각 구성원이 업무에 필요한 추진력과 새로운 기술을 익히려는 의지와 열정을 갖추었는지 판단한다.

셋째, 각 구성원이 리더는 물론이고 다른 구성원들과 좋은 관계를 맺을 수 있는지 판단한다.

위의 3가지 기준을 뛰어넘는 구성원은 A급 고성과자로 본다. 실력은 있지만 아주 특출하지 않은 구성원은 B급이다. 3가지 중 하나 이상 충족하지 못하는 구성원은 C급이다.

리더가 저성과자를 분류해야 하는 이유는 그들이 기대치의 40～ 50%밖에 해내지 못하기 때문이다. 그들은 일이 더디고 성과가 낮은 이유를 외부의 탓으로 돌리고, 정확하게 지시하지 않았다고 리더를 비난하는 경향도 있다. 저성과자를 그냥 두면 주변의 구성원 들은 리더의 행동에 의구심을 갖게 된다. ‘왜 우리 팀장님은 형편없는 직원을 그대로 두는 걸까? 저 사람 때문에 우리가 얼마나 힘들고 의욕이 떨어지는지 알지 못하는 것 같아!’라고 생각할 수 있다.

따라서 리더는 리더십을 발휘해 B급과 C급에 해당하는 구성원을 A급 고성과자로 끌어올려야 한다. 이를 위해서는 다음의 방법을 활용해 보자.

첫째, 저성과자가 가진 기술과 역량이 업무에 잘 들어맞는지 파악한 후 업무를 재배치하는 것도 리더의 역할이다. 업무 초기부터 저성과자에게 적극적으로 관심을 가지고 집중적으로 관리한다.

둘째, 저성과자의 역량 자체가 부족한지, 동기부여가 안 된 것인지, 대인관계에 문제가 있는지를 파악한 후 각각의 상황에 맞는 적절한 코칭을 한다.

셋째, 이렇게 했는데도 저성과자의 역량이나 태도가 변하지 않는다면 내보내는 것이 나을 수 있다.

[리더십 인사이트]

김 팀장은 팀 전체의 성과를 위해 저성과자를 관리할 필요가 있다. 김 팀장은 우선 해당 팀원에게 어떤 문제가 있는지 면밀하게 파악해야 한다. 팀원의 업무 역량이 부족한 것인지, 열정이 낮은지, 사람들과 협업하는 데 문제가 있는지를 알아야 한다. 원인을 파악하는 단계에서 주의할 점은 선입관을 가지고 추측하는 것이 아니라 객관적으로 관찰하는 것이다. 동시에 다른 팀원들과의 관계도 살펴보자. 협업 활동은 적극적인지, 대화에서 소외되어 있는지 등을 확인한다. 저성과자와 1대1 면담을 통해 직접적인 문제의 원인과 의견을 경청하는 것도 좋은 방법이다.

다음으로 저성과자에게 코칭의 기회를 제공해야 한다. 교육과 훈련을 통해 팀원의 역량을 높이는 것이다. 필요한 직무교육이 무엇인지 파악하고, 사내·사외 교육을 추천한다. 동기부여가 안 되 는 팀원이라면 그 이유가 무엇인지 확인한 후 승진과 급여 등 외적 보상을 중요하게 여기는지, 아니면 인정과 칭찬, 일의 가치와 의 미 등 내적 보상이 필요한지를 판단한다. 이때 외적 보상은 조직 시스템 차원에서 제공하고, 내적 보상은 리더가 관심을 가지고 소통하면서 제공한다. 대인관계 기술을 높이기 위해서는 팀원의 성격 유형을 통해 어떤 부분이 강점이고 어떤 부분이 약점인지 파악하여 지원한다. 코칭 전문가 마이클 번게이 스태니어(Michael Bungay Stanier)는 “저성과자는 자신의 역량과 강점을 파악하지 못할 수 있다. 이 경우 코칭을 통해 자신의 역량과 강점을 파악하고, 이를 업무에 어떻게 활용할지 배워야 한다.”고 말한다.

마지막으로 김 팀장은 저성과 팀원에게 일정한 기한 동안 기회를 줘야 한다. 성과가 낮다고 해서 갑자기 조직발령이나 직무변경을 한다면 매우 혼란스러워할 수 있다. 1대1 면담을 통해 팀원이 중성과자나 고성과자로 성장할 수 있는 비전을 제시하고 새로운 기회를 부여한다면 팀원에게는 든든한 지원군이 생긴 것이나 다름없다. 하지만 리더라고 해서 마냥 기회만 줄 수는 없다. 필요한 경우 위기의식을 심어주고 경고하기도 하면서, 변화된 모습을 보이지 않는다면 개인의 발전을 위해서라도 새로운 방법을 찾도록 안내하는 것도 리더의 중요한 역할이다.