“일할 만하면 떠나는 사람을 어떻게 해야 해요?”

요즘 MZ세대들은 자신의 이상적인 직업과 업무 현실이 잘 맞지 않으면 곧바로 이직으로 연결된다. 최근 5년 이후 채용에서 ‘모티베이션핏’이 중요해지고 있다. ‘모티베이션핏’이란 말 그대로 지원자의 개인적인 동기부여 요소가 특정 직무나 조직의 성과 목표나 문화와 부합하는 정도를 뜻한다. 개인의 직업이 업무 기회와 일치하지 않으면 빠르게 동기부여와 헌신을 잃는다. 퇴사자로 인해 팀이 혼란을 겪고 값비싼 교체 비용이 발생하게 된다.
채용 프로세스를 어떻게 개선할 수 있는가? 채용과정에서 지원자의 동기부여 적합성을 평가하여 이직률을 조기에 줄일 수 있다. ‘모티베이션핏 인터뷰(Motivational Fit Interview)’는 지원자가 만족하고 참여하고 헌신할 수 있도록 개인이 좋아하는 것과 직무에서 사용할 수 있는 것이 충분히 일치하는지 여부를 판단하는 빠르고 쉬운 방법이다.
채용면접 중 지식, 경험, 역량에 비해 동기부여 적합성이 경시되는 경우가 많지만, 개인의 동기에 대해 적합성을 확인하는 것은 그 사람이 어디서 일했고 무엇을 알고 있는지 아는 것만큼 중요하다. 자격을 갖춘 지원자가 많을 수 있으나 일하는 동기가 강한 사람을 원한다.
이제 직무만족도를 고려한 동기부여 적합성으로 인재를 뽑는다.
채용과정에서 모티베이션핏을 고려하는 것은 직원의 직무 만족도, 생산성, 장기적인 기여도 등을 크게 향상시킬 수 있다. 아무리 뛰어난 리더라도 직원의 동기부여를 억지로 할 수는 없다. 지원자의 컬처핏을 알아보는 것도 중요하지만 그 조직문화에서 모티베이션을 잘해서 성과를 낼 수 있는지 살펴봐야 한다. 지원자가 ‘스스로 춤출 수 있는 조직문화를 가지고 있는가’가 중요해진다. 적합한 채용이 조직문화를 바꾸게 된다.

채용은 동기부여를 살펴보는 작업이다
채용은 한 조직의 욕구를 동일화시킬 수 있는 절호의 기회다. 동기(Motivation)의 사전적 정의는 인간을 움직이게 하는 근원적인 힘이다. 인류는 오랜 세월에 걸쳐 다양한 학문의 이름으로 수많은 종류의 동기이론을 만들어 냈다.
동기부여 전문가 프레데릭 허즈버그(Frederick Herzberg)는 1950년대 미국의 피츠버그에서 약 200명에 이르는 회계사와 기술자를 대상으로 직무수행 중 특별히 만족스러웠던 경우와 불만족스러웠던 경우, 그리고 그에 대한 직접적인 이유가 무엇인지에 대해 심층면접조사를 실시한 결과 전혀 다른 2가지 범주의 요인들, 즉 일에 대한 만족감을 느껴 모티베이션 정도를 높이는 요인들과 일에 대해 불만족감을 느껴 모티베이션 정도를 낮추는 요인들이 있다는 것을 알아냈다.
허즈버그는 ‘위생 요인’과 ‘동기 요인’이라고 불렀다. ‘위생 요인(Hygiene Factor)’이란 자기가 하는 일의 주변 환경과 관련된 요인인 임금, 작업조건, 동료 관계 등인 데 비해, ‘동기부여 요인(Motivation factor)’은 자기가 하는 일 그 자체와 관련된 요인인 승진, 인정, 성취감, 일 자체 등을 의미한다.
허즈버그는 인간이 자신의 일에 만족감을 느끼지 못하게 되면 위생 요인에 관심을 기울이게 되고 이들에 대해 만족하지 못할 경우에는 일의 능률이 크게 저하된다고 주장했다. 또한 위생 요인은 충분히 충족된다 해도 작업능률을 다소 높일 수 있는 불만은 해소되지만 자아실현을 통한 일의 성취를 기대할 수 없다는 것이다. 반면 자신의 일 자체에 만족을 하고 있는 사람은 위생 요인이 다소 충족되지 못하다 해도 이를 받아들이고 자신의 일 자체를 즐거워하고 보람되게 생각해서 일의 성취를 위해 도전한다는 것이다.
이와 같이 허즈버그는 위생 요인을 아무리 개선해도 조직구성원의 욕구는 충족되지 못하므로 장기적으로 모티베이션을 유지하여 생산성을 높이기 위해서는 동기 요인의 충족에 관심을 가져야 하며, 이에 한 걸음 더 나아가 직무까지도 재설계할 것을 강조하고 있다. 채용담당자 입장에서는 단순히 직원들의 근무환경이나 급여만 가지고 동기부여를 할 것이 아니라, 성취도나 일에 대한 책임감 부분에서도 접근해야 한다는 것을 시사해 준다. 돈으로 모두 동기부여하는 것은 아니라는 소리다.
다니엘 핑크(Daniel Pink)의 『Drive(드라이브)』는 동기부여에 대한 전통적인 관점에 도전하고 현대 사회에서 인간의 잠재력을 발휘하는 방법에 대한 새로운 관점을 제시하는 획기적인 책이다. 핑크는 외부 보상과 처벌에 의존하는 전통적인 ‘당근과 채찍’ 동기부여 방식은 시대에 뒤떨어지고 효과적이지 않다고 주장한다. 대신 ‘자율성(Autonomy)’, ‘숙련(Mastery)’, ‘목적(Purpose)’에 대한 개인의 내재적 욕구를 활용하는 내재적 요인에 기반을 둔 새로운 동기부여 패러다임을 옹호한다. 핑크는 심리학, 경제학, 신경과학 등 다양한 분야의 설득력 있는 증거를 제시하며 내재적 동기가 현대 직장에서 높은 성과와 만족도를 이끌어 내는 핵심동력이라는 주장을 뒷받침한다.
사람들은 어떻게 동기부여가 될까? 『무엇이 성과를 이끄는가』 저자 리처드 라이언(Richard Ryan)과 에드워드 데시(Edward L. Deci)는 자기결정성 이론에서 ‘모티브 스펙트럼(Motive Spectrum)’에 의한 동기부여에 대해 설명하였다. 구성원들에게는 직접동기와 간접동기가 있다. ‘직접동기(Direct Motives)’는 즐거움, 의미, 성장에 관한 것으로써 일과 개인의 가치, 신념과 매우 밀접한 관계를 가진다. ‘간접동기(Indirect Motives)’는 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성에 관한 것으로서 이는 주로 외부 요인과 관계가 있다. 예를 들어, 자신이 더 멋져 보이고 다른 사람들을 기쁘게 하기 위해서 감정적 압박이 아니라 더 빨리 달리기 위해 건강식을 먹기로 결정한다. 자신이 더 멋져 보이고 다른 사람들을 기쁘게 하기 위한 것은 ‘간접동기’라면, 더 빨리 달리기 위해서 건강식을 먹는 것은 ‘직접동기’이다.
2025년 조직 상황에서 직원의 성과를 높이기 위해서는 직원들의 동기부여와 더불어 능력을 향상시키는 전략이 필요하다. 직원들의 동기부여를 위해서는 능력과 동기부여 수준에 따라 유연하게 자율성을 제공하고 도전적인 목표를 설정하며 잡 크래프팅 등으로 일의 의미를 명확히 인식시켜 직원들의 동기 수준을 향상시켜야 한다.
동기가 맞지 않은 채용은 오히려 독이 된다. 마음에도 없는 업무는 성과로 이루어지지 않는다. 억지로 들어온 돌은 결국 회사에서 튕겨 나갈 가능성이 높다. 모티베이션핏을 확인하기 위해 지원자의 동기부여 요소가 특정 직무나 조직문화와 부합하는지 살펴본다.
채용과정에서 모티베이션핏을 고려하는 것은 직원의 직무 만족도, 생산성, 장기적인 기여도 등을 크게 향상시킬 수 있다. 일을 잘하는 사람을 뽑는 것도 중요하지만, 동기부여에 적합한 인재를 뽑는 것이 더 강조될 전망이다.