[Case Study]

장 팀장은 뛰어난 업무 실력을 인정받아 최근 팀장으로 승진을 했지만, 팀원들과의 소통으로 인해 애를 먹고 있다. 평소에 각자가 자기 일만 잘하면 된다고 여겼던 장 팀장이었기에 따로 시간을 내어 팀원들과 대화하는 과정이 번거롭고 불편했다. 자연스레 업무지시 외의 소통은 거의 이루어지지 않았고, 팀원들의 불만이 쌓이고 업무처리에 문제가 생기기 시작했다. 실무자 때는 팀원들과 편하게 이야기를 나누기도 했지만, 팀장이 된 이후에는 왠지 다들 자신을 어려워하는 눈치이다. 급기야 팀원 몇몇이 소통이 없는 팀장의 리더십을 지적하며 연달아 이직을 했고, 장 팀장은 자신을 바라보는 임원들과 팀원들의 시선이 차갑게 바뀌었음을 느끼게 되었다.

[HBR 리더십 솔루션] 높은 성과를 불러오는 소통의 방법

목표와 기술적 역량뿐만 아니라 사람에 집중하고 소통하는 것도 리더의 중요한 역할이다. 구성원들의 입장에서 리더가 자신에게 인간적인 관심을 갖고 배려하며 돕고 있다는 사실을 느낄 수 있도록 해야 한다. 사회신경과학자 매튜 리버맨(Mattew Lieberman)에 따르면 탁월한 분석 및 문제해결 능력으로 결과에 집중하는 사람을 훌륭한 리더라고 인식할 확률은 겨우 14%에 불과하다고 한다. 72%의 사람들은 소통과 공감을 비롯한 사회적 기술을 함께 갖추었을 때 훌륭한 리더로 인식하는 것으로 나타났다.

100명 이상의 최고경영자와 커뮤니케이션 전문가를 대상으로 연구를 진행한 보리스 그로이스버그(Boris Groysberg)와 마이클 슬린스(Michael Slind)는 스마트한 리더들은 구성원들과 1대1 대화로 관계를 맺고, 단순한 명령보다 소통을 통해 높은 성과를 얻고 있다고 한다. 이들은 조직을 강화하고 싶은 리더들이 실행해야 하는 4가지 소통방법을 제시했다.

1) 친밀성(Intimacy)

가까운 만큼 개인적 대화도 활발해지기 마련이다. 리더는 자신과 구성원들에게 거리감을 주는 제도, 태도, 공간상의 거리를 최소화할 필요가 있다. 구성원과 친밀하게 소통하고 진심으로 대화하며 그들의 목소리를 들어야 한다. 좋은 말은 물론 돌직구와 개인적 비판도 받아들일 수 있어야 한다. 친밀한 대화가 리더십의 시작이다.

2) 상호작용(Interactivity)

리더가 일방적으로 이야기하는 것은 대화가 아니다. 구성원들과 솔직하게 질문과 의견을 주고받을 수 있어야 한다. 친밀성을 기반으로 상호작용을 추구할 수 있으며, 또한 상호작용은 친밀성의 강도를 높여 준다.

3) 참여(Inclusion)

참여하는 구성원들은 자신의 생각은 물론 마음과 영혼까지 쏟게 된다. 리더의 입장에서 구성원의 참여는 주도권의 상당 부분을 그들에게 양도한다는 부담을 갖기도 한다. 그러나 이제는 누구나 리더와 회사에 대해 온라인 등으로 자유롭게 평가하는 분위기가 되었다. 구성원들이 참여하고자 하는 마인드가 강해지면 그들 스스로 조직에 도움이 되는 역할을 해내게 된다.

4) 목적성(Intentionality)

대화를 비롯한 소통이 성과로 이어지려면 설득이든 학습이든 즐거움이든 목표가 있어야 한다. 친밀성, 상호작용, 참여가 아이디어의 흐름을 열기 위한 것이라면, 목적성은 앞의 과정을 닫는 역할을 한다. 이때 명령이 아닌 합의를 끌어낼 수 있도록 리더는 명령이 아닌 설명을 하면서 논의와 토론을 통해 행동을 도출해야 한다.

[리더십 인사이트]

장 팀장처럼 평소에 구성원과의 소통을 챙기지 않았던 리더라면, 소통하는 리더가 되기 위한 시작을 어떻게 해야 할까?

우선, 소통이 리더의 주요 업무임을 인정해야 한다. 소통을 시간낭비라고 여기며 제쳐 두고서는 성공적인 리더십을 결코 기대하기 어렵다. 구성원들과의 소통은 리더에게 있어서 한쪽 날개와도 같다. 리더에게 탁월한 업무능력과 성과창출 능력이 있어도 구성원과의 소통이 없다면 하나의 날개만으로 날 수 없음을 인정하자. 소통을 리더의 주요한 직무 중 하나로 받아들여야 한다.

다음으로 자신이 구성원들과 얼마나 소통하고 있는지를 객관적으로 살펴볼 필요가 있다. 높은 자리에 있는 리더일수록 발언권을 독점하고 지시하면서도 자신을 소통의 대가라고 과대평가할 가능성이 높다. 나의 소통 수준을 파악하기 위해서는 구성원에게 솔직한 의견을 구하는 것은 물론이고, 자신이 회의 중 발언을 얼마나 독점하는지도 확인할 필요가 있다. 듀크에너지의 전 CEO 제임스 로저스(James E. Rogers)는 구성원들과 가까워지려고 노력했지만, 20%의 구성원은 그가 가까워지기 위해 더 노력해야 한다고 보았다. 다행히도 내부 소통 분야에 있어서 그에게 개선의 여지가 있다고 응답한 구성원이 많았다는 것이 고무적인 사실이었다. 이처럼 리더가 소통하기 위해 주변에 묻고 확인하는 노력은 구성원에게 전달되기 마련이다.

나의 소통 수준을 파악했다면, 이를 토대로 사람 중심의 소통 목표를 세워본보자. 장 팀장처럼 리더의 자리에 막 올랐다면 친밀성과 상호작용에 중점을 둘 수 있고, 공감이 어렵다면 공감의 언어를 훈련하겠다는 목표를 세워볼 수 있다.

리더는 성과를 내야 한다. 그러나 팔로워였던 이전과 달리 리더는 혼자서 성과를 내는 것이 아니다. 리더십 전문가 존 맥스웰(John C. Maxwell)은 “리더는 혼자 일하지 않는다. 위대한 리더는 구성원을 전체로 인식하지 않고 각자 다른 욕구를 지니고 삶을 꿈꾸는 각각의 개인으로 본다.”고 했다. 리더는 구성원 개개인과 소통하면서 그들이 성과를 낼 수 있도록 도와줘야 한다. 구성원들과 어떻게 소통하느냐에 따라 당신의 리더십이 인정받을 수 있고, 사람과 성과가 함께 따라올 것이다.