조직에서 관리자가 되면 관리자의 눈에만 보이는 것들이 있다. 부하직원들의 눈에는 보이지 않고 부하직원들의 입장에서는 생각하지 못하는 것들이 있다. 이를 단순히 관점의 차이라든지 세대차라든지 하는 말로 단순화하는 것은 부하직원 관리에 그리 도움이 되지 못한다. 이러한 차이는 관리자와 부하직원이라는 지위와 역할의 차이에서 나오는 것이기 때문이다. 따라서, 관리자의 역할과 책임에 대해서 충분하게 이해하고 깊이 있게 학습하며 꾸준하게 실천하는 것이 중요하다.

관리자에게 중요한 일 중 하나가 부하직원들이 업무를 통해 성장하도록 돕는 역할이다. 즉, 관리자에게는 부하직원들의 역량을 발전시키고 업무적으로 성장시켜야 하는 책임이 있다. 누군가를 성장시킨다는 것은 쉽지 않은 일이다. 쉽지 않지만 부하직원들이 성장하고 발전한 모습을 확인하면 관리자들도 웬지 모를 뿌듯함과 함께 자신감이 생겨난다. 게다가 부하직원 스스로 알아서 성장한 것이 아니라 관리자가 옆에서 코칭을 해준 덕분에 더 성장할 수 있었던 경우라면 관리자들의 관리부심이나 육성부심이 훨씬 더 커질 것이다.

물론 말처럼 부하직원을 육성시키는 것이 쉽지 않다. 동일하게 경쟁을 통해 채용된 부하직원들이지만 3개월 정도의 수습기간을 거치고 나면 성장의 정도가 천차만별이다. 혼자서 충분히 업무를 감당해 낼 수 있을 정도로 성장을 보여주는 부하들도 있지만, 3개월 기간이 지난후에도 여전히 제자리 걸음이거나 중도에 포기하는 사람들도 있다. 물론 일에 대한 욕심이 강하고 일을 통해 성장하고자 하는 의지가 큰 사람들이 성장을 하는 경우가 많다. 반면에 시간이 지나면 저절로 일정한 수준에 도달할 거라는 안일한 생각을 가진 사람들은 도태되거나 자기 몫을 1인분을 제대로 못하기도 한다.

부하직원을 육성하기 위해서 다양한 방법들이 필요하다. 부하직원들의 업무 성향과 일에 대한 의욕내지는 욕심, 업무 능력, 역량 등을 충분히 파악하고 분석하는 것은 기본이다. 여기에다가 동료들과의 관계나 협업 능력, 학습역량 등을 파악해야 한다. 이러한 분석을 토대로 개별적인 맞춤형으로 육성코칭이 되야 한다.

그리고 무엇보다 중요한 것은 도전적인 업무를 부여하든, 업무를 변경해주든, 관련 교육을 보내주든, 업무에 대한 피드백이나 코칭을 하든 타이밍, 즉 시기가 중요하다. 상대방이 받아들일 준비가 안된 상태에서 쏟아내는 코칭이나 피드백은 그냥 잔소리에 불과할 수도 있다. 너무 늦은 업무 변경이나 업무 부여도 문제다. 일할 의욕이나 의지가 남아 있지 않은 상태에서 새로운 업무를 부여하거나 변경하는 것은 도전의식이나 적극적 자세보다는 귀찮음과 막연한 불안감으로 인한 회피와 변명을 양산하게 된다.

부하직원이 뭔가 도움이나 변화가 필요하다고 느끼는 순간 기다리고 있던 것처럼 적기적시(適期適時)에 준비한 보따리를 풀어 놓는 것처럼 부하직원들의 성장과 발전에 도움이 되는 경우는 없을 것이다. 아무리 좋은 아이디어나 방법이라고 하더라도 때를 놓치면 그 효과는 기대하기 어렵다. 부하직원을 업무적으로 성장하고 발전시키는 데 있어 어떻게(how)도 중요하고 무엇(what)도 중요하지만 가장 중요한 것은 언제(when)라는 것을 관리자들은 기억해야 할 것이다. 무슨 일이든 제때 못하면 소용이 없다는 것이 평범하지만 세상의 이치이기도 하다.