[Case Study]

김 팀장은 8년 차 부장이다. 그는 임원이 된다는 것이 하늘의 별 따기만큼 어렵다는 것을 잘 알고 있다. 그러나 동료 팀장보다 항상 뚜렷한 성과를 냈었기 때문에 매년 말 승진 인사에서 임원을 꿈꾸었지만 작년에도 임원 명단에 이름이 없었다. 이제 임원이 되기는 힘들다는 것이 주변 사람들의 평이었다. 그럼에도 김 팀장은 포기하지 않았다. 특별한 라인이나 도와주는 사람은 없었지만 확실한 성과를 내서 임원의 꿈을 이루겠다고 결심을 했다. 그리고 올해 드디어 임원 명단에 김 팀장의 이름이 들어 있었다. 김 팀장은 어떤 시련에도 굴하지 않았다. 자신의 신념을 믿고 목표를 향해 꾸준히 나간 것이 성공의 원인이었다.

[HBR 리더십 솔루션] 프레임을 통해 시련과 역경을 이겨내는 리더

리더의 자리에 있다 보면 수많은 시련과 역경에 부딪힌다. 갑자기 기업환경이 변할 수도 있고, 팀원들 때문에 속앓이를 하기도 한다. 조직관리, 사람관리 등 불확실성은 언제나 닥칠 수 있다. 인시아드 경영대학원의 네이션 퍼(Nathan Furr) 교수는 “혼돈스러운 상황에서 불확실성 역량(uncertainty capability)이 뛰어나면 남들보다 더 창의적이고, 더 성공할 가능성이 높고, 어려운 상황을 기회로 승화하는 능력이 뛰어나다.”고 말한다. 여기서 불확실성 역량은 어느 정도 타고나기도 하지만 대부분은 후천적인 학습과 노력으로 키울 수 있다.

2016년도 노벨화학상 수상자 중 한 명인 네델란드 흐로닝언대의 벤 페링하(Ben Feringa) 박사는 “불확실성을 해소하려면 실패는 예정된 것”이라고 말했는데, 그에게 노벨상을 안겨준 분자기계(molecular machine)가 탄생하기까지 수많은 시련과 실패가 있었고 불확실성을 이겨내기 위해 끝까지 이겨내는 끈기와 회복탄력성이 있었다고 한다. 이러한 시련을 이겨내기 위해 페링하 박사는 상황을 프레이밍하는 스킬이 필요하다고 했다.

① 학습 프레임 : 내가 실패를 했다면 이 상황에서 나는 무엇을 배울 수 있을까?

② 게임 프레임 : 나는 게임에서 질 수도 있다. 오늘은 졌지만 내일은 이길 수 있다. 실수했다고 해서 절대로 좌절하지 말자.

③ 감사 프레임 : 내가 가진 것에 감사하는 마음이다. “나는 한없이 부족하지만 지금 이 상황에 있는 것만으로도 나는 축복받은 사람이다.”라고 생각하는 것이다.

④ 예측불가능성(randomness) 프레임 : 재계의 거물인 존 윈서(Jon Winsor)는 “인생은 예측 불가하기 때문에 지금 일어난 일들은 내 탓이 아니다. 우리가 모든 위험에 대비해 피하려고 해도 불가피하게 위험에 노출될 수 있다.”고 말한다. 성공과 실패는 나의 힘으로 되지 않을 때가 더 많으니 먼저 무릎 꿇지 말라는 것이다.

⑤ 영웅 프레임 : 호주 영화제작자인 벤저민 길모어(Benjamin Gilmour)는 응급구조사로 일하며 사람을 구조할 때 이렇게 생각했다고 한다.

“저 문 안으로 들어가 사람을 살릴 수 있을지 없을지는 아무도 모르지만, ‘나는 이 사람을 살릴 수 있다’는 확신을 가지고 불확실성에 부딪혔다. 대부분의 사람들은 장애물을 멈춤 신호로 받아들이지만 나는 장애물을 맞는 길로 가는 징표로 보고 있다.”

[리더십 인사이트]

기업가이자 리더십 전문가인 벤 호로위츠(Ben Horowitz)는 리더로 도약하기 위해서는 시련을 성장으로 인식하고 도전하며 즐기는 것이라고 말한다.

“시련은 당신이 무엇을 할 수 있는지, 무엇을 할 수 없는지, 무엇을 해야 하는지를 알려준다. 시련은 당신에게 도전과 기회를 제공하고, 당신의 능력과 잠재력을 키워주며, 당신의 삶에 의미와 가치를 더해준다. 시련은 당신을 더 강하고 더 현명하고 더 행복하게 만든다. 시련을 극복하는 가장 좋은 방법은 시련을 피하지 않고 즐기는 것이다. 시련을 피하려고 하면 시련은 더 커지고 더 복잡해지고 더 위험해진다. 시련을 직면하고 해결하고 배우고 성장하는 것이 중요하다.”

김 팀장은 자신의 명예만을 위해 임원이 되고 싶었던 것이 아니다. 오랜 시간 열심히 일해왔고 누구보다 좋은 성과를 내왔기에 그에 대한 인정과 보상을 받고 싶었다. 조직에서 성과만 좋다고 해서 임원이 되지 않음을 잘 알지만, 평소 곧은 신념을 가진 김 팀장은 원칙대로 행동했다. 그리고 불확실성 역량을 키우고 프레임을 활용했다.

그는 ‘일을 하면서 실패했다면 실패를 통해 내가 무엇을 배울 수 있을까?’라는 실패 프레임을 적용했다. 리더들은 한 번의 실패에 크게 낙담하고, 그 책임을 팀원들에게 전가하는 경우가 있다. 그러나 김 팀장은 실패에는 원인이 있고, 그 원인을 잘 보완하면 더 좋은 성과를 낼 수 있다고 믿었다.

임원 승진에서 탈락할 때마다 ‘이번에는 떨어질 수 있다. 다음에는 꼭 될 수 있도록 노력하자’라는 게임 프레임을 적용했다. 여러 번 반복된 실패가 있게 되면 바로 포기하는 것이 인간의 속성이지만 김 팀장은 자신의 성과를 꾸준히 이어가면 사람들이 진정성을 알아줄 것이라는 신념을 믿었다.

‘지금 내가 이 자리에 있는 것만으로도 감사한 일이다’라는 감사 프레임도 적용했다. ‘결국 일할 수 있음에 감사한다. 리더로서 이렇게 오랫동안 이 자리에 있는 것은 너무나도 감사한 일이기에 끝까지 내 역할에 최선을 다할 것이다’라는 감사 마인드가 그의 성공을 도왔다.

‘내가 하는 일은 언제나 예측 불가한 일이니 어떤 역경이 와도 나는 이겨낼 수 있다’는 예측불가능성 프레임도 적용했다. 일이라는 것은 성공할 때도 있고, 실패할 때도 있다. 하나하나에 일희일비하지 말고 불투명한 미래를 위해 지금을 투자하는 것이다.

‘결국 내가 끝까지 내 일을 잘 해내고 있고 꾸준한 성과를 내게 되면 언젠가는 나의 진가를 알게 될 것이다’라는 영웅 프레임도 그를 임원으로 이끄는 데 한몫을 했다.

리더의 자리에 있다는 것은 끊임없는 시련과 역경이 닥치는 상황에 놓여 있음을 의미한다. 그러한 단계들을 하나하나 이겨낼 때 결국 리더로서 성공하게 된다. 시련에 닥칠 때마다 절망하고 힘들어하는 리더는 오래 가지 못한다. 내가 닥친 상황을 수용하고, 있는 그대로 직면하여 다시 시작할 힘을 얻는 것이다. ‘이 시련이 계속되지는 않을 것이다’라는 생각과 ‘결국 나의 능력과 성과로 극복할 것’이라는 생각이 그를 더욱 좋은 리더로 만들 것이다.

사람들은 시련과 역경을 이겨낸 스토리에 환호한다. 장애를 이겨낸 사람들의 이야기, 최악의 상황에서 금메달을 따낸 메달리스트, 가난한 어린 시절을 이겨내고 부자가 된 사람들의 이야기는 영웅 프레임에서 승리한 사람들이다. 훌륭한 리더는 마치 영웅처럼 험난한 길을 헤쳐가는 사람들이다. 모든 어려움이 내게 다가오더라도 ‘나는 결국 승리할 것이다’라는 마인드를 갖는다면 당신은 최고의 성과를 내는 리더로 기억될 것이다.