아마존은 조직 문화에 맞게 깐깐하게 인재를 채용하고 있다. 보통 빠르게 성장하는 기업은 인력을 충원하기 위해 채용 기준을 낮추
는 경향이 있는데, 아마존은 다르다. 아마존은 ‘바 레이저(bar-raiser)’라는 채용 정책을 도입해 지금껏 유지하고 있다. 이 정책은 아마존
만의 독특한 채용 면접 절차로, 사내에서 면접관을 선발해 이들에게 채용의 전권을 맡기는 방식으로 진행된다.
바 레이저는 회사의 능력 기준치(bar)를 높이는 사람들을 뜻한다. 100명으로 구성되는 바 레이저는 선발 절차부터 까다롭다. 최소 100회 이상 팀원 인터뷰 경험이 있어야 하고, 매년 적격 심사를 받아야 한다. 이렇게 선발된 바 레이저들이 면접관이 돼서 지원자가 아마존의 문화와 맞는지, 적절한 능력을 갖췄는지 검증한다. 지원자들이 가장 힘들어하는 면접 과정이기도 하다. 바 레이저는 지원자가 아마존 직원들의 기준치를 떨어트린다고 판단되면 ‘채용 거부권’을 쓸 수 있다. 이는 인사 담당 임원도 기각할 수 없다. 이 같은 바 레이저 제도로 인해 아마존의 클라우드 서비스(AWS) 관련 부서는 사업이 확장되면서 급하게 인력이 필요했지만 6개월 동안 사람을 뽑지 못하기도 했다.
아마존은 함께 일할 당사자가 모든 인터뷰 과정에 참여해 면접자의 컬처핏을 살핀다. 이는 직원과 면접자 모두에게 컬처핏을 심어주
는 중요한 수단이기도 하다. 아마존의 채용 절차는 채용 담당자와의 통화, 간단한 이력 설명, 부서 매니저와의 인터뷰, 세부 사항 질문,
다른 매니저와의 인터뷰, 모의 PT 진행, 동료가 될 사람들과의 인터뷰, 협업과 직무 적합성 평가 순으로 진행된다. 또한 바 레이저가 주관하는 채용 회의에 면접관이 참여해 채용에 관한 올바른 의사결정이 이루어지도록 한다.
거대한 조직임에도 불구하고 아마존이 경쟁력 있는 또 하나의 이유는 내부의 작은 팀들이 민첩하게 움직이기 때문이다. ‘피자 두 판
의 법칙’이라는 게 있다. 피자 두 판은 16조각이다. 한 사람이 대개 2조각씩 먹는다는 전제하에 한 팀의 인원이 8명을 넘어서는 안 된
다는 것이다. 팀이 작으면 사람을 더 가려서 뽑게 되고 개인의 역할도 커져 동기부여가 된다고 보는 것이다. 이런 원칙은 실패를 감수
하고 도전하는 아마존의 기업 문화와도 닿아있다.
‘채용’이 아니라 ‘입양’하라!
미국 저가 항공사 사우스웨스트항공(Southwest Airlines)은 ‘채용(selection)’이란 말보다는 ‘입양(adoption)’한다는 표현을 선호한다. 고
용자 입장에서 피고용자를 채용하는 경제적 관계보다는 가족 같은 온기를 느낄 수 있는 공동체의 일원으로 받아들인다는 뜻을 담고 있다. 사우스웨스트항공은 리더의 역할을 명확히 요구한다. 리더는 직원들을 칭찬하고 그들이 훌륭한 성과를 낼 수 있도록 항상 머리를 짜야 한다. 또한 항상 긍정적이고 유머 넘치는 태도로 직원들을 이끌어가야 한다. 사우스웨스트항공은 조직이 커지면서 이런 경영철학과 기업 문화가 약화될 것을 염려해 1992년 ‘문화위원회(Culture Committee)’를 구성했다. 조직 내 사랑과 배려, 일하는 재미가 넘쳐나는지 항상 확인하고 이를 더욱 확산시키기 위한 조직이다. 이와 관련, 사우스웨스트항공의 창업자 허브 켈러허(Herb Kelleher)는 기술은 가르칠 수 있으나 태도는 가르칠 수 없다고 강조했다. 이런 정신 아래 사우스웨스트항공은 직원을 선발할 때 기술보다는 태도, 인성, 가치를 중요하게 보고 있다.