‘일의 결정은 팀장이 하는 것이고 본인의 역할은 단순히 자료를 분석하고 준비하는 것’이라고 생각하는 팀원들이 의외로 많습니다. 의견을 물으면 ‘어차피 결정은 팀장이 하는 것이니 자신은 상관없다’는 식입니다. 이런 팀원은 왜 그렇게 생각하는 것일까요?

그리고 이에 대한 해결책은 없을까요?

 

<실제 사례 연구>

평소 황 대리는 우유부단하고 자기의 의견을 좀처럼 이야기하지 않는 스타일입니다. 그래서 이번에 임원에게 보고할 업체 분석 업무를 황 대리에게 지시하며 방법을 스스로 고민해보고 의견을 정리하여 보고해달라고 하였습니다.

그러고 나서 일주일 후 보고를 받았는데 이번에도 역시 자신의 의견을 빼고 업체들의 단순 비교 내용만 보고서에 담아 제출하였습니다. 차이에 대한 분석이나 담당자로서의 의견이 전혀 없는 상태였습니다. 이제 사원이 아닌 대리이니만큼 담당자의 분석력이 필요하다는 것을 명확히 알려주기 위하여 황 대리를 회의실로 불렀습니다.

“황 대리님, 보고서 내용은 잘 봤고 업체 조사하느라 수고했어요. 두 업체에 대한 장·단점이 보고서에 잘 나와 있더군요. 어떤 업체를 비교하던 각각 장·단점이 있는 것은 당연한 것 같아요. 저는 장·단점을 분석한 업체 중 어떤 업체가 우리에게 더 유리한 것인지 황 대리님의 의견이 궁금하네요.”

“네, 제가 조사한 업체 중 최종 2개 업체를 보고 드렸는데요. A 업체는 가격과 경험 면에서 우수하지만, 기술은 조금 부족하고 B 업체는 가격과 기술 면에서는 뛰어나지만, 경험 면에서 조금 부족함이 있는 것 같습니다.”

“그래요, 그 내용은 보고서를 통해 이미 이해했어요, 그래서 황 대리님의 의견은 뭐죠?”

“제 의견이요? 이미 말씀드렸듯이 A 업체는….”

“그건 이미 말을 했고, 저는 지금 황 대리님의 의견이 뭔지 묻고 있잖아요. 황 대리님의 의견은 뭔가요? 어떤 업체가 더 좋은 것 같아요?”

“저는 시키신 대로 업체 조사만 하였습니다. 자료를 만들어 달라고 업무 지시를 하셔서 열심히 준비했고 당연히 의사결정은 팀장님이 하시리라 생각했기 때문에 별다른 의견을 준비하지는 못했습니다.”

“그래요, 최종 결정은 제가 하겠죠. 그런데 일을 맡은 사람이 자기의견도 없이 보고하는 것은 아니라고 생각해요.”

“어차피 최종 의사결정을 팀장님이 하시지 않습니까? 아니면 저에게 미리 업체 하나를 선정해보라고 말씀하셨다면 그렇게 했을 것입니다. 팀장님.”

“참… 신입사원도 아니고, 알았네요. 구체적으로 업무 지시를 못한 내 책임이 크네요. 나가보세요.”

나가는 황 대리를 보며 팀장은 더욱 고민이 깊어집니다. ‘저 친구는 스스로 생각할 의지가 없는 것일까?’

어떻게 해야 일에 대해서 담당자로서 일을 명확하게 분석하고 당당하게 의견을 제시할 수 있도록 할 수 있을까요?”

 

<이럴 땐 이렇게 해보세요>

자신의 분석과 의견이 없는 보고는 팀장을 답답하게 만듭니다. 그런데 무엇을 하겠다는 의지가 없이 현황 설명만 하고 ‘판단은 팀장이 해라’는 식의 보고를 하는 팀원이 생각보다 많습니다. 일의 결정은 팀장님이 하는 것이고 본인은 단순히 자료를 분석하고 준비하는 것으로 생각하는 것은 다음 3가지의 이유가 있기 때문입니다.

 

첫 번째, 팀원이 결정에 대한 책임을 회피하고 싶어 하기 때문입니다. 자신이 선택한 것이 아니니까 결정에 대한 책임도 없다고 생각하는거죠.

이런 팀원이 리더가 되면 결정을 하지 못하고 하염없이 미루기만 하게 됩니다. 그래서 적기를 놓치게 되고 결국 안 좋은 결과를 초래하게 됩니다.

 

두 번째, 조직문화가 권위적이고 자율성을 허락하지 않는 팀 분위기 때문입니다. 수직적으로 일하는 조직은 팀장의 말에 따르는 데 익숙해져 있어 자신의 의견을 말하지 못하고 팀장의 지시나 결정을 기다립니다. 이러면 팀원은 점점 더 수동적으로 됩니다.

 

세 번째, 정신적 처벌에 대한 두려움 때문입니다. 의견을 제시했다가 꾸중을 듣거나 부정적인 평가를 받을 것이 두려워서 의견 제시를 피하는 것입니다. 이러면 그 팀원은 업무적으로 성장할 수 없습니다. 팀원의 보고는 단순히 자료를 조사 및 분석하여 전달해 주는 것이 아니라 자신이 생각하는 최적의 해결책과 근거를 제안할 수 있어야 합니다.

팀원이 지시받은 업무에 대해 적극성을 가지고 건의 및 제안할 수 있도록 하기 위해서는 평소 업무 지시를 하고 보고를 받을 때 훈련해야 합니다. 업무에 대한 제안은 타고난 성향이 아니라 학습을 통해 습득되는 것입니다.

 

팀원의 적극성을 키우기 위해 다음과 같이 해보기 바랍니다.

 

첫째, 먼저 보고를 할 때 팀장의 다양한 질문에 대비하도록 합니다. 팀장은 보고만 받지 말고 보고자에게 다양하게 질문하여 보고자가 팀장이 어떤 질문을 할지 사전에 가늠해보고 준비할 수 있도록 교육합니다. 질문 내용은 보고자의 의견, 현재 진행 상태, 문제점 등을 포함합니다. 보고자가 단순히 자료만 분석하고 취합하는 것이 아니라 해결책 및 자신의 의견을 고민하고 준비할 수 있도록 합니다. 팀장을 포함하여 리더들이 결국 가장 중요하게 생각하는 질문은 ‘어느 정도의 자원을 투입하여 어느 정도의 결과를 낼 수 있는지’입니다. 이를 위해서는 평소 논리적인 분석을 위한 훈련을 꾸준히 할 수 있도록 유도해야 합니다.

 

둘째, 보고할 때 향후 계획이나 문제의 해결 방안에 대해 말하도록 합니다. 보통 보고를 하는 사람이 문제나 결론은 잘 얘기하지만 향후 계획과 해결 방안 같은 것은 잘 말하지 않습니다. 결국 보고 후에는 ‘그래서 어쩌라는것이지’라는 말을 할 수밖에 없죠. 흔히 말하는 기승전결에서 기승전까지만 보고하는 경우가 많습니다. 따라서 명확하게 ‘결’을 보고 할 수 있도록 팀원들에게 지침을 줍니다.

 

셋째, 팀장 자신과 팀원의 의견이 다르게 나왔을 때 비판하지 않고 공감해 줍니다. 팀원이 자신의 의견을 제시할 때 비판받으면 다음부터는 의견을 제시하는 것에 대한 두려움을 갖게 됩니다. 동의와 공감은 다릅니다. 팀원을 예스맨처럼 늘 생각 없이 동의하는 사람으로 만들지 않기 위해서는 팀원의 의견이 자신의 의견이 다르더라도 비판하지 않아야 합니다. 적극적으로 공감과 경청을 하고 적절한 질문을 통해서 팀원이 자기 생각을 자신 있고 자율적으로 이야기할 수 있도록 유도해야 합니다.

 

넷째, 평소 회의 시간에 팀장에게 건의를 하나 말해보게 합니다. 건의 및 제안에 관한 생각을 갖기 위해서는 먼저 문제에 대한 인식이 필요합니다. 팀장은 건의 제안을 통해 평소 자신의 업무와 팀에 대한 문제점과 해결책에 대해 생각해보고, 그 생각을 자유롭게 제시하는 분위기를 만들어야 합니다. 제안의 시간에는 절대 그 제안에 대한 현실적인 제약을 말하기보다는 실행의 방법을 고민하는 것이 중요합니다.

 

다섯째, 분야에 대한 전문 서적을 읽고 정리, 발표하게 합니다. 자신의 의견을 자신감 있게 제시하기 위해서는 우선 업무에 대한 전문성이 있어야 합니다. 일을 오래 하면 숙련가는 되지만 전문가가 되지는 않습니다. 숙련도가 높은 사람은 근속과 경험을 통해 업무의 노련함은 있지만, 전문가처럼 변화하는 환경에 창의적인 대안을 제시할 수는 없습니다. 전문가가 되기 위한 필요조건은 오직 끊임없는 학습과 오랜 연습, 새로운 생각과 도전입니다. 추가로 팀원에게 직접 해당 분야의 책을 추천해 주거나 선물을 해주면 어떨까요?