MZ 세대는 밀레니얼 세대와 Z 세대를 일컫는 말입니다. 그들은 자율성을 중시한다고 하며 그들은 굉장히 주도적으로 인식됩니다. 하지만 모든 MZ 세대가 그런 특징을 가진 것은 아닙니다. 지나치게 일일이 크고 작은 모든 일에 대한 판단을 해달라는 MZ 세대 팀원에게는 어떻게 리더십을 발휘해야 할까요?

<실제 사례 연구>

○○회사는 중견기업으로 팀원들의 채용 경로가 다양할 뿐만 아니라, 경력 연수에도 편차가 커 팀원들 간의 업무 수행능력 차이가 큰 편입니다. 이런 상황 속에서 업무 수행능력이 낮은 편이며, 매사에 작은 결정까지도 팀장에게 의견을 구하는 김 팀원이 있습니다.

권한 위임을 하려고 해도 받아들일 준비나 수준이 안 되는 이들이 꽤 있습니다. 팀장 입장에서는 어느 정도의 가이드라인을 내려주면 그다음부터는 팀원들이 알아서 해 주기를 바랍니다. 하지만 특히 김 팀원은 사소한 일까지 매번 팀장에게 의견을 구하니, 그 팀원이 “팀장님, 말씀드릴 게 있습니다.”라는 말만 들어도 팀장은 이제 짜증부터 나면서 답답한 마음도 듭니다.

“팀장님, 큰일 났습니다. 긴급하게 드릴 말씀이 있습니다.”

“아니, 잠깐만, 무슨 건으로 당신이 이러는 줄 내가 대충 알겠거든….”

“그러니까 일을 직접 더 해 보다가 정말 안 될 것 같으면 그때 말해보라고. 정말 당신이 해결할 수 없을 것 같은큰 문제가 발생하려고 하면 나한테 얘기하라고!”

“팀장님! 그게 아니고요, 정말 중요한 일이라 그럽니다. 지금 제 말을 들어주시고 판단해 주셔야 합니다. 실무자인 제 선에서는 더 일을 진척시킬 수 없습니다. 제가 책임질 수 없는 영역입니다.”

“나중에 책임은 내가 다 질 테니까, 걱정 좀 미리 하지 말고, 소신껏 일단 온 힘을 다해 보란 말이야. 중간보고는 한두 번만 하면 되니까, 이 일의 최종 책임자는 당신이라고 생각하고 끝까지 일단 일을 마무리 좀 해봐! 매번 이렇게 일이 생길 때마다 큰일 났다고 날 쫓아오면, 나는 내 일을 언제 하나? 나도 바빠! 언제까지 이렇게 일할 거야?” 답답한 마음에 괜히 큰소리까지 치게 됩니다.

<이럴 땐 이렇게 해보세요>

이런 팀원을 두게 되면 작지 않은 고민에 빠집니다. 이러한 성향이 있는 이를 과연 말 몇 마디, 잔소리로 고칠 수 있을까요? 오래된 논쟁 하나가 새삼 떠오르기도 합니다.

‘사람, 함부로 버리는 것이 아니다.’, ‘사람, 고쳐 쓰는 것이 아니다.’ 과연 어느 말이 더 옳을까요? 전자는 사람을 볼 때 현재의 모습만 보고 판단하지 말고 그가 보유한 잠재력을 믿고 오래도록 지켜봐야 한다는 말입니다. 후자는 그렇게 잠재력을 나중에 폭발시키는 사람의 경우는 매우 드문 일이니, 쓸데없이 시간 낭비하지 말고 인사 조치 등을 취하라는 의미입니다.

물론 사람을 버릴 것을 고민하거나 고쳐 쓸 것을 고민하지 말고 뽑기(채용)를 잘해야 합니다. 하지만 채용이나 선발이 완벽할 수도 없고 적재적소 배치도 되지 않아 내 마음에 들지 않는, 내 성향과 다른, 내 기대와는 다른 여러 사람과 불가피하게 함께 일하게 됩니다. 그러므로 팀장은 여러 시도를 해보아야 합니다. 팀장에게 부여된 여러 업무 중 하나이자 가장 중요한 업무는 팀원 육성이기 때문입니다. 그러기 위해 가장 먼저, 팀원인 부하 직원들 개개인의 강점과 보유 역량, 업무 스타일을 파악해야 합니다. 거기에 더해, 일의 난이도와 성격까지 감안하여 그 사람에게 가장 맞는 일을 배분해야 합니다.

다음으로는 크고 작은 성공 경험을 쌓게 해야 합니다. 자신의 적성, 업무스타일에도 맞지 않을 뿐만 아니라, 자신이 잘 모르는 분야여서 자신감을 잃고, 팀장에게 쫓아오는 것일 수도 있습니다. 처음에는 그 팀원의 역량에 맞는 쉬운 업무부터 부여합니다. 그리고 점차 난이도를 높여 과제를 부여함으로써 작은 성공의 경험을 큰 성공의 경험으로 이어가게 합니다. 초기에 감당할 수 없는 어려운 과제를 부여해 자신감을 잃고 좌절하지 않게 주의합니다.

미시건 대학의 칼 E. 웨익(Karl Edward Weick) 교수는 ‘작은 성공 전략(SmallWins Strategy)’의 중요성을 강조합니다. 이는 자신의 능력과 역량에 맞는 작은 과업을 완수하면서 생긴 자신감과 작은 성공의 경험을 통해, 결국 어려운 업무와 큰 과업도 자신 있게 수행하는 것을 말합니다. 이러한 전략으로 부하직원을 육성해 내기 바랍니다.

최종적으로는 부하 직원이 수행하는 업무의 자율성을 인정해야 합니다. 즉, 역량도 갖추고 크고 작은 성공 경험을 통해 성숙해진 팀원에게는 과감히 업무 수행의 자율성을 인정해 줍니다. 이제 대략의 거시적인 기획과 같은 아웃 라인을 잡는 정도는 팀장이 해도, 세부적인 업무처리는 팀원들에게 위임하여 스스로 감당하게 합니다. 이렇게 여러 단계를 거친 부하 직원들에 대한 권한 위임은 자연스럽게 성과를 내는 것으로까지 이어집니다. 하지만 이러한 여러 단계를 생략한 채, 처음부터 무작정 ‘권한 위임을 해줄 터이니 알아서 소신껏 해봐.’라는 것은 방임으로, 이는 성과가 아니라 실패와 관계 갈등만을 가져올 것입니다. 팀원들은 자율적으로 최고의 역량을 발휘할 때, 상사의 업무 지시나 회사의 업무 매뉴얼로 만들어낼 수 없는 성과를 창출한다는 것을 반드시 기억하기 바랍니다.