“팀장님! 지난번에 보고서 일부를 작성해 주셨었지요? 이번에도 팀장님께서 좀 진행해주셨으면 좋겠습니다.”

1년 전 팀원들이 진행해야 하는 보고서 작성을 팀원들이 힘들어하는 것 같아 팀장이 그 작업의 일부를 해준 적이 있습니다. 하지만 1년이 지나 또 보고서를 작성해야 할 시기가 오자 팀원들은 당연하다는 듯이 팀장에게 지원을 요청합니다. 이렇듯 팀장으로서 장·단기적인 팀 성과를 위해 과연 실무 지원은 어디까지 해야 할까요?

<실제 사례 연구>
㈜ ○○○는 100명이 채 안 되는 사원이 근무합니다. 최근 몇 년간 신입사원 채용을 하지 않았고 그러다 보니 관리자 비중이 높아지고 있습니다. 결국 직접 일하는 실무자는 줄고 관리자만 늘어 실무자들간에서 리더 층(팀장 이상)에 대한 불만이 커지고 있습니다.
어느 날 박 팀장은 팀원들에게 작성을 의뢰한 ‘외부 회계감사 보고서’의 진행 정도를 확인합니다. 마감일이 얼마 남지 않은 상황에서 담당 팀원을 불렀습니다.
“지금 회계감사 보고서는 진행이 어떻게 되어가고 있지? 이제 마무리할 때가 되었는데….”라며 일의 진도를 확인하였습니다. 그러자 팀원은 잠시 머뭇거리더니 말을 꺼냅니다.
“팀장님! 보고서는 거의 다 작성하였는데요, 작년에 팀장님께서 해주신 그 부분은 여전히 잘 모르겠습니다. 이번에도 부탁을 좀 드리겠습니다. 그 부분만 남아 있습니다.”
“뭐라고? 작년에 내가 작성했던 부분이라고? 그게 아직 공란이라고?”
“네, 작년에 바쁠 때, 저희 도와주신다고 일을 좀 거들어주셨는데, 막상 해보려고 하니, 좀 낯설더라고요. 그리고 다른 할 일도 많아서요. 팀장님이 좀 도와주시면 저희는 그 사이에 다른 파트를 확실하게 마무리하겠습니다.”
‘흠, 올해도 또 해달라고? 팀원들 모두가 그렇게 생각하나? 참, 어이가 없네. 나를 완전히 노는 사람이라고 생각하는 건가. 보고서 작성이야 내용을 제일 잘 아는 자신들이 해야지 … 어쩌다 이런 상황이 되어버렸지? 선의로 한 번 도왔던 것인데, 이젠 완전히 내 일이 되어 버렸네.’

<이럴 땐 이렇게 해보세요>

팀장은 혼자 일하는 사람도, 홀로 성과를 내는 사람도 아닙니다. 팀장은 다른 사람에 대한 영향력 행사를 통해, 자신과 그들이 속한 조직이 최대한의 성과를 내도록 하는 리더의 역할을 해야 합니다. 하지만, 많은 리더가 이러한 사람 관리, 성과관리를 어떻게 해야하는지 잘 모르는 상태에서 팀장이 됩니다.

따라서 당연하게도 ‘뭘 해야 하는지 잘 모르는 팀장’은 편하기만 한 상황이 아닙니다. 하지만 ‘실무를 하지 않는다’라는 사실 때문에 때로는 여러 오해를 받기도 합니다. 심지어 팀장을 ‘하는 일 없이 빈둥거리고 웹서핑이나 하며 형식적 결재만 하고, 밥이나 먹으러 가자고 조르는’ 그런 이미지로 인식하는 팀원들이 있을지도 모릅니다.
앞서 살펴본 사례와 같은 상황에서, 팀장은 팀원들의 눈총에 못 이겨 팀원들의 일을 일부라도 거들지, 아니면 구성원인 팀원들 관리라는 팀장 본연의 역할에 집중할 것인지를 결정해야 합니다. 이런 상황을 2가지 부류로 나누어살펴보겠습니다.

상황 1. ‘그렇다고, 내가 팀원들 일을 직접 할 수는 없잖아. 또 내가 어떻게 팀장이 되었는데, 팀장이 되면 좀 나아지고 편한 것도 있어야지. 직접 워딩하며 보고서 작성은 안 해도 되니 편하긴 하네. 역시 팀장이 되길 잘했어.’
팀원들이 다들 일하느라 고생하는 것 같아 처음에는 눈치도 보이고 미안함도 느끼지만, 이 역시도 반복이 되면 관성이 생기고 무뎌집니다. 그렇게 팀장인 나도 ‘어쩔 수 없는 일’이라 여기면서, 팀원들의 일을 돕지도 않고 팀장의 역할도 제대로 수행하지 못하는, 다시 말해 ‘리더십 부재’의 팀장이 되어버립니다.

상황 2. 반대로, ‘팀장이 되니, 시간적인 여유가 좀 생기네. 팀원들에게 눈치도 보이고 미안하기도 하니, 팀원들의 일 일부를 내가 직접 해야지.’ 이는 상황 1보다는 조금 나아 보입니다. 하지만 이 또한 팀장이 팀장으로서 해야 할 일을 제대로 못 하게 되는 결과를 초래합니다. 어쩌다 한 번 팀원들의 일을 대신하게 되면, 팀장은 고생하는 팀원들의 일을 도와준다고 생각할 수 있겠지만 팀원들의 생각은 아주 다릅니다. 바로 이제 ‘이 일은 내가 하는 것이 아니고, 팀장이 하는 것이다.’라고 여기는 것이지요. 그렇게 되어버리면 정말 앞으로도 계속 팀장이 이 일을 하게 될지도 모릅니다.
결과적으로 팀원들은 ‘팀장이 어쩌다 일을 도와주어서 고맙다.’라는 생각은 안 하고, 계속 그 일은 팀장이 할 일로 여기게 될 수 있으며 자신들이 직접 하려 하지 않게 됩니다. 여기에 더해, 팀장은 시간적인 여유가 많다고 여기게 되어 다른 일까지도 더 해 달라고 요청할 수도 있습니다.

결국, 이런 상황이 반복되다 보면 팀장은 여전히 팀원 수준의 일을 많이 하게 됩니다. 팀원들의 일을 지원한답시고 정작 팀장으로서 해야 할 중요한 일은 무엇인지도 모른 채 하지 못하게 되어버립니다. 그래서 요즘 팀장들은 ‘승진해도 팀장과 팀원의 중간 수준’이라느니 하는 자조 섞인 말들을 하기도 합니다.

하지만 어쩌면 이 모든 상황은 모두 다 팀장이 자초한 일입니다. 이렇게 되지 않으려면, 팀장이 되기 전부터 팀장으로서의 명확한 자기 역할을 확립해놓아야 합니다. ‘누군가 교육해 주겠지?’ 혹은 ‘누군가 알려주겠지?’ 하는 소극적인 생각에서 벗어나, 팀장의 역할과 책임을 스스로 깨닫고자 노력하고 찾아내어 자신의 스타일에 맞게 정립시켜야 놓아야 합니다. 그래야 팀원들에게도 “나는 이러한 역할을 하는 사람이고, 이렇게 할 것입니다. 그리고 당신들은 이러한 일들을 해야 합니다.”와 같이 말하는 것이 가능해집니다.

위와 같은 상황이 벌어지지 않으려면 ‘팀장(리더)-팀원(부하 직원)은 각각 무슨 일을 하는 사람인지에 대한 선언과 합의’가 필요합니다. 따라서 ‘팀장이 되면, 버릴 것, 유지할 것, 새롭게 갖추어야 할 것’들에 대한 리스트를 작성(List-Up)해 볼 필요가 있습니다. 그리고 유지하고 추가할 것 중심으로 자신의 역량을 가장 빨리 개발해야 합니다.

그렇다면 팀장은 팀원일 때와는 다르게 어떤 역할이 필요할까요? 크게 4가지 역할을 수행해야 합니다.

첫째, 자기 관리에 대한 역할이 있습니다. 이는 팀원일 때의 역할과 크게 다르지는 않습니다. 끊임없는 자기 계발로 문제 해결력, 전문성, 혁신성 등을 갖추어야 합니다. 모든 경우에 있어 그럴 수는 없겠지만, 팀장의 업무에 대한 경험과 전문성은 팀원 대부분보다 우월해야 합니다. 팀장은 팀원에 대해 가르치는 일, 즉 OJT와 코칭 업무도 수행해야 하기 때문입니다.

둘째, 일 관리에 대한 역할이 있습니다. 팀원일 때와는 또 다르게 성과 달성에 더 집중해야 합니다. 도전적 목표를 설정하고 그 결과에 대한 책임을 져야 합니다. 팀장 역시 일하는 사람입니다. 팀장은 일 관리를 통해 더욱 안정적으로 벽하게 목표를 달성하고 성과를 창출해야 합니다. 자신의 팀이 일에 있어 탁월함을 발휘하게 해야 합니다.

셋째, 사람 관리에 대한 역할이 있습니다. 부하 직원 육성을 위해 의사소통, 동기부여, 관계 형성 능력과 협업·팀워크 능력도 개발해야 합니다. 조직의 리더가 팀원의 성장에 얼마나 관심을 두고 있는가에 따라, 자기 관리와 일관리 외에 사람 관리까지 가능해져야 평범한 관리자가 아니라 뛰어나고 훌륭한 리더로서 평가받을 수 있게 됩니다.

넷째, 조직 관리에 대한 역할이 있습니다. 조직의 미션과 비전, 전략을 늘 염두에 두고, 변화를 선도하며 내부와 외부 간의 연결자 역할을 해야 합니다. 여기서부터는 경영자적 리더의 역할을 준비하고 수행해야 하는 단계입니다. 단위 조직 관리를 넘어 팀 간, 본부 간, 나아가 회사 밖에 이르기까지 리더십을 발휘할 준비를 사전에 미리미리 합니다.
리더는 다른 사람(부하 직원)에 대한 영향력 행사, 동기부여를 통해 그 다른 사람이 성과를 창출하게 하고, 그 다른 사람이 낸 성과로써 자신의 성과를 평가받게 됩니다. 직접 성과를 내기 위해 솔선수범하는 일보다는 부하 직원의 성과를 관리하고, 창출하게 하는 역할이 중요합니다. 그러기 위해서는, 자기 관리를 넘어서 일 관리, 사람 관리, 조직 관리의 역할을 새롭게 배워야 합니다.