밀레니얼 세대와 Z세대는 A 팀장에게 하나의 장벽과 같이 느껴집니다. 팀워크를 다져나가야 하는 팀장의 입장에서 그들은 마치 외계에서 온 인종처럼 도대체 이해하기가 힘들기 때문입니다. 팀장 본인이 업무의 일부를 지원해도, 혹은 권한의 일부를 양도해도 늘 부하 직원들에게 좋은 평가를 받지 못하고 있기도 합니다. 그렇다면 그들에게 효과적인 권한 위임을 하기 위해서는 어떻게 해야 할까요?

<실제 사례 연구>

올해로 ○○○주식회사는 설립된 지 37년이 되었습니다. 지금처럼 변화무쌍한 시대에 꽤 오랜 역사를 가졌고, 그만큼 조직의 규모도 크고 부서도 다양하며 팀원 수도 많습니다. 하지만 긴 역사만큼이나 꽤 관료적인 조직문화를 갖고 있으며, 일부 부서에서는 상명하복의 군대식 문화까지 남아 있습니다.

한동안 매출 부진으로 신규 채용을 하지 못하고 있다가, 몇 년 전부터 신규 채용을 다시 시작했습니다. 그러자 흔히들 말하는 밀레니얼 세대가 신입 팀원으로 입사하여 사원 계층의 다수를 차지하게 되었습니다.

하지만 문화 차이가 큰 그들을 이끌어가야 하는 A 팀장은 혼란스럽기만 합니다. 자신이 그동안 함께 해온 윗세대와는 전혀 다른 가치관을 따르고 있으며, 소위 자신도 신세대라는 생각으로 살아온 것과는 매우 다른 그들에 대해 이해할 수 없는 부분이 너무 많았기 때문입니다.

그래서 얼마 전에는 꽤 많은 금액을 내고 ‘밀레니얼 세대에 대한 동기부여 리더십’이라는 주제의 교육까지 받았습니다. 하지만 이후 오히려 더 이해하기 힘든 면들이 발견되어 감을 잡지 못하고 있습니다. 교육 내용의 핵심은 이러했습니다. “밀레니얼 세대인 팀원들은 시키는 일보다는 스스로 찾아서 하는 일에 더욱 몰입한다. 그들은 인정받고 싶어 하는 욕구도 강하기 때문에 일을 위임받아 공을 세우고 싶어 한다.”

하지만 A 팀장이 그들과 일을 같이 해보니 꼭 그렇지만은 않은 것 같았기 때문입니다. A 팀장은 여러 가지 상황을 겪었습니다. 어떤 팀원에게는 교육 과정에서 배운 그대로 지시한 것 이외에, 일의 성과를 더 높일 수 있는 부분을 스스로 찾아서 해보도록 독려해 보기도 했고, 자기 주도적으로 일하도록 지원도 해보았습니다.

하지만 팀원들은 팀장의 이러한 노력이 무색하게 ‘팀장 자신도 일의 내용을 잘 모르니 명확한 업무 지시를 하지 못한다’고 평가했습니다. 일의 맥락이나 배경에 대해 설명도 해주지 않았고 업무의 범위와 기한에 대한 구체적 지시도 없었기 때문에 너무 힘들었다는 것이었습니다.

그래서 그 이후부터는 팀원들의 의견이나 피드백을 받아 일을 구체적으로 지시하였습니다. 다시 말해 ‘그 일을 왜 해야 하는지에 대한 배경과 의도, 일의 구체적 범위, 기한, 달성 수준, 조직과 팀장의 기대 사항’ 등을 일일이 메모하여 전달하였고, 정확히 이해하고 있는지도 수시로 점검하였습니다.

그 결과는 또 이러했습니다. ‘팀장이 부하 직원들을 믿지 못하고, 옴짝달싹 못 하게 한다. 팀장이 거시적인 시각이 부족하고 팀원들을 감시하고 감독하려 든다. 팀장이라면 팀원들 스스로 성장할 수 있게 여러 기회를 제공해야 하는데, 팀원 육성과 성장에는 관심을 두지 않고 단기 성과에만 집중한다.’

과연 이런 상황에서 A 팀장은 어떤 리더십을 발휘해야 할까요?

밀레니얼 세대라고 하지만 모두에게 그 세대의 특성이 적용되는 것은 아닌 것도 같고, 팀장의 리더십에는 일관성과 지속성이 있어야 한다고도 배웠는데, 모든 팀원에게 이렇게 일관된 리더십을 적용하려다보니, 여러 가지 전혀 다른 피드백을 받아 혼란스럽습니다.

<이럴 땐 이렇게 해보세요>

A 팀장으로서는 정말 혼란스러울 것입니다. 이런 때는 ‘상황 대응 리더십 이론’을 적용해보았으면 합니다. 팀장의 위치에서는 내게 맞고 편한 나만의 고정된 리더십을 고집하여서는 안 되기 때문입니다.

우선 부하 직원의 성숙도(M: Maturity)를 파악하여 봅니다. 그런 다음 그에따라 리더십 스타일을 다양하게 적용하는 것이 좋습니다. 즉, 리더가 상황에 맞는 리더십을 발휘하기 위해 팀원들의 성숙도 수준, 동기 수준, 역량 보유정도, 개인적 니즈 등을 사전에 정확히 파악하고 있어야 합니다. 이럴 때 유용한 분석 방법이 바로 ‘허시와 블랜차드(Hersey-Blanchard)의 성숙도 이론’입니다.

M1(Maturity 1): 부하 직원의 성숙도가 가장 낮은 수준입니다. 이런 경우에는 ‘지시형 리더십’이 필요합니다. 쉽게 말해 물고기를 잡는 방법을 알려줄 것이 아니라, 물고기를 갖다 주어야 합니다. 일의 목표와 범위, 기한, 달성 수준까지 모든 것들을 명확히 지시하고 확인해야 합니다.

이런 유형의 부하 직원이라면 특정한 단계에 해당하는 일 처리 방법만 알려주어서는 안 됩니다. 그다음 단계, 또 다음 단계에 이르기까지 하나부터 열까지 일일이 세부적으로 다 알려주어야 실수를 하지도 않고, 일을 엉뚱하게 처리해 놓지도 않습니다.

M2(Maturity 2): 부하 직원의 성숙도가 조금 높은 수준입니다. 이런 경우에는 코치형 리더십이 필요합니다. 다시 말해 물고기를 잡는 방법을 조금씩 알려줍니다. 말 그대로 어느 정도의 역량이 되는 상황이므로 이를 더 발휘하게 하려고 운동선수를 지도하는 감독, 코치와 같은 역할을 수행합니다. 일하는 방법을 단계별로 알려주고, 그 수행 과정을 모니터링하면서 그다음 단계의 일하는 방법을 알려줄지 말지는 판단합니다. 특히나 M2 수준의 팀원은 의욕은 높지만, 그에 비례해 성과가 정교하게 창출되지 않는 만큼 이에 대한 리더의 관찰이 더욱 필요합니다.

M3(Maturity 3): 팀원의 성숙도가 높은 수준입니다. 이럴 때는 바로 지원형 리더십을 발휘해야 합니다. 다시 말해 ‘물고기 잡는 방법을 대부분 알려주는 것’입니다. 그리고 큰 틀의 범위 안에서 일하는 가이드라인을 알려주고, 그 가이드라인대로 하는지 안하는지를 확인합니다. 부족한 부분이 있다고 팀원이 요청하면, 그에 따른 지원을 해줍니다. 이 단계에서부터 팀장은 부하 직원인 팀원이 창출하는 성과를 통해 평가를 받은 리더가 됩니다. 리더는 직접 성과를 창출해내는 사람이 아니라 부하 직원의 성과 창출을 지원해주는 존재입니다.

M4(Maturity 4): 팀원의 성숙도가 매우 높은 수준입니다. 이럴 때는 위임형 리더십을 발휘합니다. 바로 ‘물고기를 잡는 법을 완전히 알려주는 것’입니다. 굳이 길고 장황하게 설명하면서 업무 지시를 내리지 않아도 됩니다. 먼저 시범을 보이거나 간단히 설명하고 권한을 위임하면 팀원들은 알아서 스스로 일을 잘 처리하게 됩니다.

모든 사람이 가장 이상적인 리더십 상태라고 이야기하는 단계는 권한 위임, 임파워먼트의 단계입니다. 부하 직원의 성숙도가 가장 높은 상태이며, 부하 직원에 대한 리더의 전폭적인 신임도 전제되어야 합니다. 물론, 그동안 여러 과업 수행을 통해 리더 – 부하 직원 간 신뢰관계가 사전에 구축되어 있어야 합니다.

즉, 부하 직원의 성숙도가 M1으로 가장 낮다면 팀장의 솔선수범을 보면서도 ‘내가 대신하거나 어떻게 해야겠다’는 생각을 아예 하지 못합니다. 그래서 이럴 때는 팀원에게 일해야 하는 상황을 구체적으로 설명해야 합니다. 솔선수범만 보여서도 안 되고 간단하게 설명해 주고 맡겨서도 안 됩니다. 성숙도가 낮은 팀원은 시키는 일 외에는 자발적으로 일을 하지 못하기 때문입니다.

물론, 팀 내 이런 성향의 팀원들만 있는 것은 아닐 것입니다. 하지만 여러 팀원들 중 일부는 이런 성향이 있을 수도 있으니 참고하시기 바랍니다.

반면에, 성숙도가 높은 부하 직원도 있습니다. 이런 이들에게는 솔선수범을 보여주면 됩니다. 팀장이 일을 직접 하는 모습만 보여도, 팀원들은 팀장의 상황을 파악하고 돕거나 대신하려 할 것입니다. 그런 다음 귄한위임이 필요합니다. 해야 할 일에 대해 간단하게 설명하고 위임해주면, 그다음부터는 스스로 창의적으로 답을 찾아 일을 완수할 것입니다.

하지만 주의할 점이 있습니다. 부하 직원의 기대를 능가 또는 미달하는 팀장의 권한 위임 행동은 오히려 부하 직원에게 방임적 팀장으로 부정적으로 평가될 수도 있습니다. 즉, ‘권한 위임에 대한 부하 직원의 기대보다 팀장의 권한 위임 행동의 폭이 큰 경우’, 부하 직원은 팀장이 자신이 해야 할 일을 자신한테 떠넘긴다고 여길 수도 있습니다. 반면에, ‘팀장의 권한 위임의 폭이 적은 경우’, 부하 직원은 팀장이 내 업무 역량 개발에 관심이 없어서 적절한 권한 위임을 하지 않는다고 생각합니다. 두 경우 모두 부하 직원은 팀장이 책임을 다하지 않고 있다고 평가하는 것입니다.

이처럼 이러한 분석 툴을 적용할 때에도 주의할 점들이 있습니다. 하지만 젊은 세대라는 시각으로만 팀원들을 바라보는 것이 아니라 개개인의 역량이 다르면서도, 성장 가능성이 있는 인재로 대할 때 팀장의 리더십도 한층 성숙할 것입니다.