자신의 파트의 성과에만 관심이 있고 다른 파트에는 전혀 관심이 없습니다. 팀 내 파트간 협업해서 일해야 하는 경우인데도 굳이 정보를 공유하려고 하지 않는 상황입니다. 이러한 사일로(Silo) 현상이 일어나고 있을 때 과연 팀장은 어떻게 대처해야 파트 간 시너지를 낼 수 있을까요?

<실제 사례 연구>

팀 내 3개 파트가 있습니다. 비슷한 업무인 듯해도 각기 다른 일을 합니다. 팀의 비전과 미션도 정하여 공유되었고, 큰 성과를 내기 위한 근본은 팀원들 간의 신뢰, 공감, 결속임을 인지는 하고 있으나 파트내 팀원들 간의 화합은 어느 정도 있고 팀 전체의 화합은 부족합니다. 그간 화합을 위한 여러 노력이 있었으나 만족스럽지는 않습니다.

파트별로 여러 가지 미션을 주면 실제 팀장 앞에서는 좋다고 하면서 뒤에 가서는 결국 파트별로 따로 행동하는 경우가 많습니다. 지난주에 그런 사건이 있었습니다.

1 파트장에게 업무 지시를 하면서 다른 2개의 파트장과 함께 협의해서 일을 추진하라고 지시했는데, 나중에 보고할 때 보니 다른 파트장에게는 일의 미션에 대해서 대충 말만 전하고 본인이 의사결정한 내용을 보고하는 것입니다. 다른 파트장을 불러 같이 협의한 내용이냐고 물었더니 그런 일이 없다고 하는 상황입니다.

A “그런데 왜 팀장인 제가 지시하는 대로 하지 않고 맘대로 판단하고 진행하셨는지요?”

B “팀장님, 제가 선임 파트장인데 저한테 그 정도의 권한은 있는 것으로 생각했습니다. 제가 모든 것을 다른 파트장하고 공유할 필요가 있나요? 제 선에서 충분히 할 수 있는 것으로 생각했습니다.”

A “1 파트장님, 조직에서는 팀워크를 발휘해야 할 때가 있습니다. 혼자 처리할 수 있는 것이라도 내용을 공유하고 다른 파트와 협업할 것이 있는지를 확인하는 것은 중요합니다. 더군다나 제가 구체적으로 지시까지 했는데 그것을 지키지 않은 거잖아요. 저는 팀워크 관점에서 그 부분이 제일 불편하네요.”

B “죄송합니다. 다음부터는 말씀하신 대로 하겠습니다.”

나중에 다른 2명의 파트장에게 확인한 결과, 1 파트장이 팀장을 비롯하여 자신들을 불편해한다는 말을 들었습니다. 자신의 파트원들에게는 화합도 잘하고 리더십도 잘 발휘하는데 다른 파트의 파트장뿐만 아니라 파트원들에게도 전혀 관심이 없다고 합니다.

<이럴 땐 이렇게 해보세요>

다음은 앞서 살펴본 사례에 대한 해결 방안입니다. 1 파트장을 따로 불러 일 대 일로 대화합니다. 면담을 할 때에는 파트장의 자존감에 상처를 주지 않도록 배려합니다.

먼저 파트장이 혼자 할 수 있는 일이라고 해서 협의해서 하지 않지 않는 것은 팀워크에 문제가 있는 것이라고 이야기해 주고 전체 회의를 통해 파트의 평가 항목에 대해서 재조정할 것임을 공지합니다.

다음으로 전체 회의에서 파트별 성과도 중요하지만 각 파트별로 서로 협업한 것에 대한 지표를 KPI에 포함시켜 성과평가를 시작한다고 공유합니다.

셋째, 월례 회의 때 파트 간 협업에 대해 구체적인 사례를 공유합니다. 좋은 사례가 있으면 인센티브를 주고 협업의 사례가 없는 파트에게는 앞으로 잘 협업할 수 있도록 독려와 함께 동기부여를 합니다.

넷째, 개인의 성과나 파트의 성과만이 중요한 것이 아님을 공유합니다. 파트간의 협업을 통해 팀워크를 다지고 더 큰 성과를 낼 수 있는 시스템을 만들어 갈 수 있도록 지속해서 파트장 및 파트원들에게 피드백과 함께 동기부여를 합니다.

상사가 지시한 내용을 무시하고 자신이 생각한 대로 결정해버리는 팀원에게는 구체적이고 명확한 피드백이 필요합니다. 단순히 상사에 대한 도전이라기보다는 자신이 옳다고 생각하는 것에 대한 강한 신념이 있어서 그런 행동을 하기 때문입니다. 따라서 그런 상황을 사소한 일로 여기고 넘어가면 나중에 중요한 의사결정이 있을 때는 큰 위험(리스크)으로 다가올 수 있습니다.

이는 자신의 파트의 성과에만 관심이 있고 다른 파트에는 전혀 관심이 없으며 협업해서 일해야 하는 상황에서도 굳이 정보를 공유하려고 하지 않는 경우입니다. 이를 사일로(Silo) 현상이라고 합니다. 다시 말해, 자기 파트의 입장만을 고집하는 부서 이기주의를 말합니다.

사일로는 곡식 및 사료를 저장해 두는 굴뚝 모양의 원통형 창고를 일컫는데, 사일로 모양처럼 서로 성이나 담을 쌓고 다른 부서와 협력하고 소통하기를 꺼리는 대신 자신의 파트의 이익만을 추구하는 상황과 비슷합니다.

이러한 사일로 현상이 심해지면 사내의 소통이 끼리끼리 이루어지며, 부서간의 협력은 여러 이유와 핑계들로 어려움에 빠질 수가 있습니다.

파트장은 자신의 파트는 모든 일을 스스로 할 수 있는 독자적인 능력이 있어서 다른 파트와 굳이 협력하지 않아도 성과를 낼 수 있다는 생각을 할 수도 있습니다. 그러나 이러한 사일로 현상은 심각하게 조직의 협업을 방해하게 되고, 결국 전체 팀에 악영향을 미칠 수 있습니다.

이런 경우가 생기면 리더에 대한 신뢰와 권위가 무너지고 다른 팀원들에게도 나쁜 영향으로 전염될 수 있으며, 팀워크에 큰 결함이 생깁니다. 단순한 한 번의 실수라고 치부하지 않고 지시한 사항에 대해서 명확히 실행하고 만약 상황적으로 그렇게 할 수가 없었다면 반드시 피드백을 주고 다른 내용으로 지시를 받을 수 있도록 해야 합니다.

따라서 파트장을 평가할 때 파트 간의 협업한 내용도 평가항목에 넣습니다. 그러면 어느 정도 사일로 현상을 막을 수 있습니다. 구체적으로 파트장을 평가할 때 다른 파트와 연간 몇 건, 몇 %의 협업을 같이했는지 구체적인 협업에 대한 지수를 넣는 것이 좋습니다. 아니면 협업을 한 사례를 보고하면 평가 점수에 인센티브를 주는 것도 좋은 방법입니다.