성과평가는 어떤 팀장에게나 부담이 가는 과제입니다. 특히 ‘팀원의 기대와 실제 평가의 차이가 클 경우’ 이에 대해 피드백을 할 때 가장 난감할 수 있습니다. 지금부터 그 효과적인 방법을 살펴봅니다.

<실제 사례 연구>

조직장의 가장 큰 고민은 평가(우선순위를 부여하는 행동)이고, 평가결과, 특히 평가 결과가 좋지 않은 팀원들에게 피드백하는 것이 정말 고민되는 행동입니다. 평가를 피드백하는 것이 평가 피드백이 없는 것보다 상사 리더십 평가에 20% 이상 영향을 준다는 연구 결과도 있습니다. 결국, 싫더라도 반드시 평가 결과 피드백 면담을 하는 것이 좋습니다.

그렇다면 평가 결과가 좋지 않은 팀원들과 어떻게 면담을 하면 좋을까요? 평가 결과는 상대적라, 평가 결과 S를 받은 팀원들은 대부분 이슈가 없습니다. 결국, 본인이 S나 A를 기대했는데 B나 C를 받은 팀원들이 문제입니다.

아무 생각 없이 만나 미팅한다고 해서 해결될 일이 아닙니다. 오히려 갈등만 심해질 우려가 농후합니다. 본인의 평가 결과를 A이상으로 생각했던 김 대리는 다음과 같이 말합니다.

“팀장님, 저는 MBO도 달성하였고, 조직 분위기 형성에도 적극적으로 노력하였는데, B를 받았습니다. 이해가 되지 않습니다. 어떻게 하면 좋은 평가를 받을 수 있는 겁니까?”

“평가권이 팀장님에게 있지만, 솔직히 제 입장에서는 이해하기 어렵습니다.”

(음, 뭐지… 내가 보았을 땐 MBO는 달성하였지만, 적극성이나 솔선수범 부분에서 문제가 있어 평가하였는데… 이해하기 어렵다고?)

“그래요, 어떤 부분이 그렇게 이해하기 어렵지요?”

‘충분히 더 성과를 낼 수 있고 더 열정적으로 하기를 바랐는데, B정도 받으면 된 것 아닌가, A나 S를 받으려면 목표 대비 110% 이상 달성해야 하는데, 그 정도는 아닌데.’라는 생각이 듭니다. 더불어 팀장이 가장 고민되는 것은 평가 결과에 대해 면담을 하면서 해당 팀원이 과연 납득이 될 것인가에 대한 것입니다.

<이럴 땐 이렇게 해보세요>

평가 결과 피드백 면담은 타이밍입니다. 팀장과 팀원과의 평가에 대한 인식 차이는 당연합니다. 평가권자와 평가대상자, 즉, 팀장과 팀원. 보는 시각이 절대 같을 수가 없습니다. 상대 평가 하에서는 팀장은 어떻게든 순위를 정해야 하고, 모든 팀원은 자기에 대한 평가를 잘 받기를 기대할 수밖에 없습니다. 특히, 갭(Gap)이 큰 팀원일수록 고민이 될 수밖에 없습니다.

아무 계획 없이 만나 평가 미팅을 한다고 해서 해결될 수 있는 사안이 아닙니다. 오히려 갈등으로 흐를 가능성이 높습니다. 결국 타이밍이 중요합니다. 평가 결과가 좋지 않을 것으로 예상되는 팀원들에겐 최종 평가 한 달 전에 평가 결과를 미리 어느 정도 알리는 게 좋습니다.

팀장 “김 대리,… 이번 MBO 평가 등급이 어떨 것 같아?”

대리 “네에?”

팀장 “이번 평가 등급은 다른 팀원보다 성과 측면에서 미흡한 것 같아 고민이 되는데.”

이렇게 던져두면, 대부분의 팀원은 먼저 충격을 받게 되고, 바로 분노로 바뀌게 됩니다.

대리 “예? 지금 어떤 말씀이세요? 제가 왜요?” ‘내가 팀장에게 나름 잘했는데… 왜 나에게?’

분노에서 더 나아가게 되면 자기 잘못을 인정하는 게 아니라, 제도상 이슈나 팀장의 리더십에 대하여 거부하게 됩니다.

이럴 때는 평가 피드백 미팅을 해봤자 소용이 없습니다. 그냥 기다림이 필요합니다(7∼10일 정도 기다리세요). 이후에 수용 단계가 되면, 결국 조직장과 각을 세우는 게 본인에게 득이 되지 않는다는 것을 알기에, 본인의 일부 부족한 부분에 대해 생각하게 되고 아무 일 없는 것처럼 업무를 하게 됩니다. 본인이 그만두지 않는 이상, 조직장과의 관계를 고려하지 않을 수가 없기 때문입니다. 이때가 면담 타임으로 피드백 미팅을 진행하면 됩니다. 물론 공감해주면서 팀장의 기대 수준을 명확하게 전달해야 합니다.

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