열심히는 하는 데 성과가 나지 않는 이들이 있습니다. 팀장으로서는 안타까운 마음이 들기도 합니다. 성과 부진자(C-Player)의 성과 개선을 위한 방법은 어떤 것이 있을까요?

지시 방법을 바꾸고 질책도 하고 칭찬도 하며 함께 술을 먹으면서 개선을 요구하지만, 별반 효과가 없다면 어쩌겠습니까? 지속적인 성과 부진자의 성과 개선을 위한 실용적인 피드백 방법을 제언합니다

 

<실제 사례 연구>

항상 일찍 출근하고, 퇴근까지 쉬는 시간이 없는 사람. 바로 정 대리의 일상입니다. 얼마 전에는 팀의 신규 프로젝트 기획안을 만드느라 쉴 틈이 없어 보였습니다. 금번 신규 프로젝트 진척이 궁금하여 정 대리와 미팅을 진행하였습니다.

 

“정 대리, 요즈음 엄청 열심히 일하더군요?”

“아닙니다. 생각보다 G 프로젝트의 기획 초안 작성의 진척이 잘 안됩니다.”

“그러면 주변의 팀원들에게 조언도 구하고 미팅도 요청해서 아이디어를 구하면 어떨까요?”

“팀장님, 이번 프로젝트는 저의 아이디어에서 출발한 기획이니까 제가 알아서 진행해 보겠습니다. 좀 더 시간을 주시면 좋겠습니다.”

“그래요? 그럼 얼마 정도의 시간이면 초안을 받아 볼 수 있을까요?”

“다음 주 월요일에 보고 하겠습니다.”

“오케이, 언제든지 궁금한 사항이나 협조가 필요하면 동료 또는 나에게 물어보시고요. 수고하세요.”

“네, 팀장님. 온 힘을 다하겠습니다!”

 

다음 주 월요일 오전 11시에 미팅 룸에서 정 대리의 기획안 초고를 검토하였습니다. 그런데 기획안은 결과적으로 많은 수정을 요청하게 되었고 이와 더불어 일정은 늦어지게 되었습니다. 기획의 목적과 니즈가 분명하지 않고 해결안이 구체적이지 못해 ‘과연 이대로 가능할까?’라는 의구심이 들었습니다.

미팅을 마치고 나서 ‘왜 이와 같은 일이 벌어졌을까?’에 대해 고민해 보았습니다. 기획안을 혼자서 구상해 보겠다는 의견을 받아들여서 개별적인 시간을 많이 주었던 게 잘못인지, 정 대리의 일하는 방식에 문제가 있는지 아니면 성격의 문제인지 머리가 복잡해집니다.

돌이켜보면, 정 대리는 기획안이나 제안서 작성을 열심히 해보려하지만, 매번 만족스럽지 못했습니다. 다른 업무를 주려고 했지만, 내성적인 성격인 탓인지 대인관계에 쑥스러움이 많아 혼자 하는 일을 좋아해 딱히 적합한 다른 업무를 찾지 못하는 실정입니다. 정 대리에게 좋은 결과를 낼 수 있도록 기회를 주고 싶지만, 방법이 잘 생각나지 않습니다. 어떻게 하면 좋을까요?

 

<이럴 땐 이렇게 해보세요>

팀의 저성과자들이 관리되지 않을 때 팀에는 어떤 일이 일어날까요? 성과의 수준이 낮아지거나 해낼 수 있는 업무의 양도 줄어듭니다. 결국은 팀의 경쟁력을 상실하게 될 우려가 있습니다. 더불어 다른 팀원들은 저성과자의 업무를 추가로 떠맡게 될 가능성이 있고 팀워크에 대한 불만이 나타나게 됩니다.

이로 인해 팀원들은 일에 대한 의욕이 떨어지고 팀장에 대한 신뢰를 저하시킬 수 있습니다. 게다가 저성과자는 다른 팀원들에게 좋은 역할 모델은 될 수 없으며, 코치나 멘토의 역할은 더군다나 엄두조차 낼 수 없습니다. 궁극적으로는 또 다른 성과 부진자(C-Player)를 낳는 부정적인 현상이 발생합니다.

팀 내 저성과자를 관리하는 방법은 먼저 ‘누가 팀의 저성과자인가?’를 검토하는 일에서 시작됩니다. 저성과자를 검토하는 진행 절차는 다음과 같습니다. 실제로 당신의 팀원들 중에 누구의 업무 성과가 염려되는지요? 그의 이름이나 이니셜을 떠올리면서 단계를 따라가 보시기 바랍니다.

 

1단계: 해당 팀원이 업무 수행을 위한 기준과 목표 설정이 제대로 되어 있는가?

1단계의 문제라면 그와 함께 개별 목표를 다시 설정하고 합의하는 피드백 체계를 재수립해야 합니다.

 

2단계: 해당 팀원은 업무 수행상의 장애 요인이 있는가?

만약 해당 문제라면 일하는 환경의 재조성, 업무 프로세스의 재정립과 자원의 재활용 등의 장애 요인 제거가 필요합니다.

 

3단계: 업무 수행을 위한 지식과 기술을 갖추고 있는가?

그렇다면 그에게 교육(코칭 포함) 및 실습 기회를 제공하고 구체적인 육성 계획을 수립하여 실행하면 됩니다.

 

4단계: 업무 수행 과정에서 과오가 자주 발생하고 변화의 의지가 있는가?

태도에 문제가 있는 팀원에 대한 관리 단계가 현업 팀장들이 가장 힘들어하는 고민입니다. 특히, 노동조합이 경영 및 인사에 영향력이 미치는 강력한 조직이라면 더욱더 해당 저성과자에게 퇴직을 권고할 수는 없습니다. 인사는 팀장의 고유 권한이지만 팀장 마음대로 팀원을 해고할 수는 없는 환경이 애석할 따름이지요.

이직 권유 또는 전환배치 발령을 보내지 않을 거라면 먼저 그가 업무 성과를 조금이라도 높일 수 있도록 업무에 대해 꼼꼼히 점검하거나, 일의 우선순위, 일하는 방법 등을 지도해 볼 필요가 있습니다. 그런데도 지속적인 문제가 있는 팀원은 어쩔 수 없이 인사팀과 협의해서 다른 팀으로의 전환 또는 직무 전환을 해야 합니다.

 

성과 개선 요구의 피드백 스킬은 다음과 같습니다.

지속적인 태도의 문제가 있는 팀원에 대한 마땅한 해결책이 없다고 합니다. 최후수단으로 팀 내 직무 전환 배치 및 타 팀 이동 발령 요청이 가능합니다. 하지만, 마지막으로 성과 개선 요구 피드백의 노력을 기울여 볼 필요가 있습니다. 다음에 제공하는 실용적인 5단계(5step) 피드백 프로세스를 제시해 드리니 적용해 보시기 바랍니다

 

첫 번째 스텝은 관찰한 문제(Fact)에 관해 이야기합니다.

“정 대리의 G 프로젝트 초안이 예정보다 늦었네요, 그리고 방향성이 명확하지 않아서 설득되지 않는 것 같군요(관찰한 사실에 관해서만 이야기합니다. 감정적인 표현이 들어가지 않도록 해야 합니다).”

 

두 번째 스텝은 잠시 팀원의 반응을 기다립니다.

“팀장님, G 프로젝트를 검토하다 보니 기존의 참고할 자료도 없고 팀장 회의 자료를 제가 취합하고 있습니다. 그러다 보니 시간이 부족해서 일정이 늦어졌습니다. 팀장님도 제가 일이 많은 것을 이해하지 않습니까(변명을 할 수 있다는 사실은 견지합니다. 하지만 들은 내용에 대해 이해와 확인의 경청 기술을 사용합니다).”

 

세 번째 스텝은 목표를 재확인합니다.

“물론 정 대리가 바쁜 것은 이해가 됩니다. 하지만 팀원들 모두가 바쁜 상황이지만 나와 약속한 마감은 지키고 있습니다. 게다가 지금 같은 상황이 이번만이 아니지요? 지난번 팀장 회의 자료도 이틀 전에 받기로 되었는데 전날 퇴근 무렵에 받았어요.”

“팀장님, 말씀드렸듯이 그때는 현업에서 자료 취합이 늦어져서였습니다.”

“그래요? 내가 보기에는 팀장 회의 자료 취합이 매번 전날 취합되어서 말씀드린 거 아닌가요(중립적인 목소리 톤으로 감정을 억제하며 목표를 재확인합니다)?

 

네 번째로 구체적인 해결책을 구합니다.

“금번 G 프로젝트의 초안을 금주 내로 본부장에게 보고해야 합니다. 어떻게 하면 일정을 맞출 수 있을까요?

“팀장님, 어떻게든 일정을 맞출 테니까 걱정하지 마세요.”

“물론 일정을 맞추는 건 당연하지요. 그렇지만 어떻게 하면 초안에서 방향성을 명확하게 설득할 수 있을까요?”

“팀장님, G 프로젝트와 관련된 유사 자료나 사례가 있는지를 검토하고 콘셉트를 잡을 수 있게 하겠습니다. 그런 후에 콘셉트에 대해서 팀장님께 상의 드리도록 하겠습니다.”

팀장은 다음과 같은 말로 인정과 칭찬으로 동기부여를 진행합니다.

“정 대리, 정말 좋은 생각입니다(아이디어가 맘에 들지 않으면 더욱 효과적인 방법이 무엇인지 물어보고 더 아이디어가 없을 때는 팀장이 제안해도 좋습니다).”

 

다섯번째로 팀원과 합의한 해결책에 동의하고 실행토록 지지합니다.

“맞습니다. 콘셉트가 프로젝트의 핵심입니다. 중간보고를 하면 그때 함께 심층 논의를 해봅시다. 난 정 대리가 중간보고 전에 차별화된 콘셉트의 기획안 초고가 나올 거라 기대합니다. 잘 부탁합니다(지지를 보내고 합의한 내용과 실행에 대해 동의합니다).”