조직은 개개인으로 구성되어 결국은 팀으로 함께 일을 하게 된다. 조직은 일을 잘하는 팀의 리더에게 더 많은 책임과 권한을 주고 있다. 팀에 대한 정의를 살펴보면 “팀” 이란 구성원이 공통의 목적, 상호 의존적인 역할 그리고 서로를 보완해 주는 기술을 가지고 있는 소규모 과업집단을 의미한다. 조직의 규모가 커질수록 팀은 세분화될 수밖에 없고 수많은 팀에는 리더가 있다. 팀을 이끄는 리더들은 자신의 팀을 위해 리더십을 발휘하지만 결국 그 리더십이 모여 조직 전체의 성과를 좌우하게 된다. 그렇다면 팀의 성과 요인은 무엇인가? 어떻게 해야 조직이 원하는 성과를 내는 팀의 리더가 될 것인가?
팀의 성과 결정 요소
과거에 많은 학자들은 팀의 성과에 대한 연구를 꾸준히 진행해 왔다(DeChurch & Mesmer-Magnus, 2010; Gladstein, 1984; Hackman, Brousseau, & Weiss, 1976). 여러 연구결과에 따르면 팀의 리더가 팀 성과의 결정요소에 가장 큰 영향을 미치는 것으로 나타난다. 따라서 다음과 같이 리더가 리더십을 발휘하는 8가지의 성과 결정 요소를 살펴보고자 한다.
1. 과업에 대한 목표와 전략에의 몰입을 하는 리더가 성과를 낸다
팀원들은 협업이나 성과 향상을 위해서 또는 어려운 업무를 수행하기 위해서 과업 목표나 전략에 몰입한다(Hulsheger et al., 2009). 특히 공유된 목표에 구성원들의 몰입을 높이기 위한 리더의 행동은 아래와 같이 5가지이다.
1) 과업목표나 구성원의 가치, 이상과 연결하여 비전을 선포한다.
2) 프로젝트에서 주도적으로 일하는 것의 중요성을 인식시킨다.
3) 일을 할 때 명확하고 도전적인 업무목표를 제시한다.
4) 프로젝트의 활동 계획을 구체적으로 수립한다.
5) 업무에 있어 창의적인 문제해결을 할 수 있도록 권한을 위임한다.
리더의 권한위임은 조직성과에 큰 영향이 있다는 것이 많은 연구결과에서 증명되었다(Burk et al., 2006).
2. 구성원의 기술과 역할에 대한 명확화하는 리더가 성과를 낸다
팀의 성과는 구성원이 해야 할 일에 필요한 지식과 기술을 가지고 있거나, 무엇을 어떻게 언제 해야 하는지 제대로 이해하고 있을 때 더 높아진다.(Morgeson, Reider, & Campion, 2005). 리더는 구성원이 기술 수준을 높일 수 있도록 적극적으로 도와야 한다. 팀이 구성되거나 부서 재배치가 필요할 때 리더는 새로운 구성원 선발에 관여하고 직원들을 통해 상호 보완적인 기술을 적절히 결합시킬 수 있어야 한다(Klimoski & Jones, 1995).
3. 팀의 조직화 역량과 조정 능력이 있는 리더가 성과를 낸다
팀의 성과는 '구성원들의 기술을 어떻게 발휘하느냐'에 따라 좌우된다. 업무의 구성과 할당은 팀의 업무 효율성을 결정짓는다. 구성원이 뛰어나지만 업무와 관련이 적은 기술을 가지고 있거나 가지고 있는 기술이 수행전략에 적합하지 않을 때 성과를 내기 어려워진다. 팀의 성과는 '구성원의 상호 보완적인 활동이 서로 일치되고 동시성을 가지고 있느냐'에 따라 좌우된다. 높은 수준의 조정은 팀이 빠르게 변화하는 상황에서 복잡한 업무를 수행할 때 매우 중요하다. 조정은 새로운 업무를 하기 전 계획단계에서 의사결정을 하거나 팀의 업무수행 과정에서 조절에 의해 결정된다.
리더가 필요한 활동을 적시에 효율적인 방법으로 조직하고 수행할 수 있는 방법은
1) 구성원과 자원을 효율적으로 이용하는 방법을 계획할 수 있다.
2) 발생 가능한 장애물과 위기상황에 비상 계획을 수립한다.
3) 운영 계획과 관련된 전문적인 기술을 구성원의 역량과 잘 매칭시킨다.
4) 집단적으로 문제를 해결하고 활동을 계획하기 위한 회의를 효과적으로 이끈다.
5) 리더들은 불필요한 시간 낭비를 피하기 위해 활동을 정리하고 계획하고, 팀의 성과를 활발하게 점검한다.
6) 구성원의 활동을 지도하고 코칭함으로서 팀원들을 적재적소에 배치한다.
4. 외부 네트워크 조정 능력이 있는 리더가 성과를 낸다
팀의 성과는 다른 조직의 활동과 연관되도록 조정하는 것에 좌우되며 외부조정의 중요성은 더욱 증가하고 있다(Marrone, 2010; Marks, DeChurch, Mathieu, Panzer, & Alonso, 2005).리더는 다른 조직이나 관련 있는 외부조직에 소통하고 조정을 촉진할 필요가 있다. 성과를 내는 리더들은 외부조정과 적응을 향상시키는 것을 매우 잘한다.
1) 관련 있는 정보를 제공해 줄 네트워크를 유지하고 있다.
2) 구성원 개인이 네트워크를 유용하게 활용할 수 있도록 도와준다.
3) 다른 조직과 함께 그들에게 영향을 미칠 계획과 결정을 컨설팅한다.
4) 다른 하부 부서나 조직을 포함하여 진행 사항을 모니터링 한다.
5) 고객과 미팅을 하거나 고객의 필요를 학습한다.
6) 고객과 협상할 수도 있다. 또한 내부 조정처럼 리더십 기능의 책임을 구성원들과 공유한다.
5. 자원의 확보와 정치적 지원을 하는 리더가 성과를 낸다
팀 성과는 일을 하는데 필요한 자원의 확보여부와 외부자원의 정치적 지원에 의해 좌우된다(Ancona & Caldwell, 1992; Druskat & Wheeler, 2003). 예산, 도구와 장비, 공급품과 자재, 일을 하는 데 필요한 시설 등이 자원이다. 외부로부터 필요한 자원을 확보하는 것과 관련된 리더십 행동은 아래와 같다.
1) 특별 프로젝트나 활동에 요구되는 자원에 대한 계획을 세우는 일
2) 추가 지원을 받기 위해 로비하는 일
3) 특별한 장비, 공급물 또는 자재의 사용권한을 얻기 위해 상사들에게 영향을 미치는 일
4) 상사들에게 팀의 평판을 알리고 보호하는 일
5) 필요한 자원의 잠재적 원천이 되는 외부인들과 협력관계를 수립하는 일
6) 공급자와 유리한 계약을 맺기 위해 협상하는 일
6. 상호신뢰와 협력을 하게 하는 리더가 성과를 낸다
상호신뢰와 협력은 구성원들의 역할이 상호 연관된 집단일수록 매우 중요한 성과 결정 요소가 된다. 상호신뢰와 협력은 구성원이 팀 또는 작업팀에 일체감을 갖거나 그들의 멤버십이 가치 있다고 여겨질 때 더욱 높게 나타난다(Barrick, Stewart, Neubert, & Mount). 사회정체성 이론에 의하면 효과적인 리더십은 구성원이 조직과 멤버십의 의미를 정의하도록 돕는 과정이라고 한다. 리더가 상호 신뢰와 협력을 향상시키기 위해서는
1) 팀이 성취해야 하는 비전을 명확하게 이야기한다.
2) 멤버십을 더 독특하고 이상적으로 만들 수 있도록 상징이나 형식을 만들 수 있다.
3) 팀 빌딩 활동을 감독한다.
4) 팀 성과에 기여한 것에 보상과 인정을 해 준다.
7. 집단 효능감과 잠재력을 일깨우는 리더가 성과를 낸다
구성원의 몰입은 팀이 그들의 사명을 성공적으로 수행하고 특정 업무 목표를 성취할 수 있다는 공유된 믿음에 의해 좌우된다(Bandura, 2000; Guzzo, Yost, Campbell, & Shea, 1993). 이 공유된 신뢰를 “집단 효능감” 또는 “잠재력” 이라고 한다. 집단 효능감이 팀 성과에 관련 있다는 연구논문은 다수 나와 있다. 신뢰가 높은 팀은 매우 긍정적인 분위기를 가지고 있다. 집단 효능감은 구성원의 기술수준과 상호신뢰, 협력, 자원, 관련된 수행전략의 수준이 높을 때 더 높게 나타난다. 과거의 성공은 팀의 성과를 향상시킬 집단 효능감을 증진시킬 수 있다.
집단 효능감을 증진시키기 위한 리더십 행동은
1) 팀에 대해 긍정적으로 평가하고 무한 신뢰를 보여준다.
2) 빠른 성공의 기회를 제공할 현실적인 목표를 설정한다.
3) 장애물을 빠르게 극복한다.
4) 주목할 만한 업무 성취와 발전을 축하한다.
8. 구성원의 다양성이 존재할 때 리더는 성과를 낸다
구성원이 서로 다른 관점, 경험, 지식을 가지면 문제에 대해 더 많은 창의적 해결책을 가져올 수 있다. 집단의 성과에 있어 다양성의 중요성은 집단의 형태나 상황에 따라 다르다. 구성원이 중요한 공유목표를 달성하기 위해 상호 의존할 때 다양성을 협력적 문제해결로 전환하기가 쉽다. 구성원을 선발하는 리더의 권한으로 배경조건이나 관련 지식이 다양한 선발을 하는 것은 성과에 매우 효과적인 리더십 행동이 된다.