한 팀원이 업무 마감 전까지 2번의 중간보고를 요구하였으나 매번 ‘잘 진행되고 있으니 걱정하지 말라’고 하더니 보고 전날 전혀 다른 기획안을 가지고 나타났습니다. ‘잘 할 수 있다’고 해서 믿고 맡겼더니 뒤통수를 맞은 기분입니다. 지시한 것과 다른 것을 보고하는 팀원은 어떻게 해야 할까요?

<실제 사례 연구>

전략기획팀에서 3년 동안 팀을 잘 이끌다가 이번에 인사교육팀의 새로운 팀장으로 부임한 강 팀장은 사장님으로부터 성과평가와 관련하여 프로세스와 시스템을 효율적으로 개선하라는 과제를 부여받았습니다. 업무 자체가 난이도가 크고 도전적인 업무라 팀의 에이스라 전해 들은 한 과장에게 업무를 지시하였습니다.

“한 과장님, 사장님이 회사의 성과평가 방법을 상대 평가에서 절대평가 방식으로 개선해보라는 과제를 주셨어요. 아마도 기존에 운영되고 있는 성과평가 제도에 대한 불만이 많이 나오고 있어서 대대적으로 변화를 주고 싶으신가 봐요. 아직 인사팀에 대한 업무들은 내가 미숙하니 한 과장이 나와 함께 기획안을 준비해서 다음 주 경영 회의에 함께 발표해보는 것이 어떨까요?”

“팀장님, 저도 늘 우리 회사의 성과평가 제도에 불만이 많았는데 제 생각에도 꼭 필요한 업무인 것 같습니다. 제가 인사팀 업무 10년째이기 때문에 이 분야에 대해서는 전문가입니다. 그냥 저에게 맡겨주시면 기획안을 한번 준비해보겠습니다.”

“그래요 그럼. 한 과장님이 기획안을 한번 만들어보세요. 그리고 나에게 중간중간 보고만 좀 부탁할게요.”

그냥 맡기기에는 조금 불안하였지만 그래도 팀장보다 더 전문가이고 의욕을 보이니 업무위임을 해주고 진행 상황만 점검하기로 하였습니다.

그런데 업무 마감 전까지 2번의 중간보고를 요구하였는데 잘 진행되고 있으니 걱정하지 말라고 하더니 보고 전날 전혀 다른 기획안을 가지고 나타났습니다.

“어? 한 과장님 이게 뭔가요? 이 기획안은 내가 방향을 잡은 절대평가 도입에 관한 내용이 아니고 상대 평가에 대한 프로세스 개선안아닌가요?”

“네, 팀장님. 제가 자료를 조사하고 기획안을 작성하다 보니 팀장님이 이야기하신 절대 평가는 아직 우리 회사에서 도입하기에 무리가 있는 것 같아서 기존 상대 평가에 대한 프로세스 개선 쪽으로 접근하여 기획안을 작성해보았습니다.”

아니 그러면 나에게 미리 보고를 해줬어야죠! 상무님에게 이미 절대 평가 도입에 대한 기획안으로 발표하겠다고 말을 다 해놨는데 나는 그럼 어떻게 하라는 건가요?”

“아, 저는 그냥 현실적이고 실현 가능한 방향으로 기획안을 작성하는 것이 더 좋을 것 같다고 생각을 하다 보니….”

(내일 발표인데 진짜 나보고 어쩌라는 거야, 이 친구 믿을만한 친구인 줄 알았더니 완전 자기 멋대로구먼!)

“일단 알았으니 나가보세요.”

<이럴 땐 이렇게 해보세요>

업무를 명확히 지시하고 보고를 잘 받는 것이 팀장의 능력입니다. 팀장은 팀원의 스타일과 상관없이 업무 파악을 위해서는 필요할 때 언제든 보고를 받을 수 있어야 합니다.

팀장보다 팀원 자신이 업무를 더 잘 안다고 해서 중간보고도 하지 않고 자기멋대로 업무를 해오게 해서는 안 됩니다. 실제 업무는 팀원이 하더라도 그 업무가 잘 진행되고 원하는 목표에 달성할 수 있도록 관리하는 것은 바로 팀장의 역할입니다. 그래서 팀장은 업무를 지시하였더라도 적극적으로 업무를 챙기고 관리하여 원하는 결과를 함께 만들어 낼 수 있어야 합니다. 팀원과 업무 방향을 일치하기 위해 다음과 같이 해보시기 바랍니다.

첫째, 먼저 업무를 지시할 때 중간보고 시점을 알려줍니다

팀원의 전문성이 높아 스스로 업무를 기획하고 진행할 수 있다고 하여도 중간보고는 꼭 하게 해야 합니다. 또한 업무 시작 전 업무 목표에 대한 명확한 방향성과 최종 보고서의 이미지(Output Image)를 실무자에게 알려주는 것도 팀장의 중요한 역할입니다.

그리고 업무 시작 전에 방향성에 대해서 완벽하게 지시를 하였더라도 실무자의 시각에서는 자기도 모르게 방향성이 달라질 가능성이 존재합니다. 중간보고는 일의 방향이 잘못되지 않게 사전에 방지할 수 있고, 업무 추진상의 어려움과 팀장 지원 사항도 확인할 수 있는 장점이 있습니다. 그리고 최종 보고까지 실무자의 스케줄 관리도 명확하게 할 수 있습니다. 그래서 역량이 뛰어나 스스로 업무를 처리할 수 있는 팀원이라 할지라도 업무를 지시할 때 중간보고 시점은 꼭 협의해야 합니다.

둘째, 기다리지 말고 공식적으로 중간보고를 요청합니다.

팀장은 업무를 지시하고 나면 기다림의 연속입니다. ‘언제쯤 팀원이 중간보고를 해줄까?’, ‘다음 주 월요일 주간 회의 때 보고를 해줄까?’, ‘내가 물어보면 싫어하지 않을까?’, ‘일은 제대로 하고 있을까?’등 팀장이 이런 고민을 하는 것은 팀원을 배려하는 것일 수도 있지만 일의 책임이 자신보다 팀원이라고 생각하기 때문일 수도 있습니다.

그러나 일은 팀원이 하더라도 그에 대한 모든 책임은 팀장에게 있습니다. 그래서 팀장은 적극적으로 팀원의 업무를 점검하고 관리해야 합니다. 팀원의 업무 진행 상황이 궁금하거나 보고가 필요하다고 생각되면 기다리지 말고 팀원에게 보고하라고 공식적으로 요청해야 합니다. 팀원이 불편해한다고 해서 업무를 방치하는 것은 팀장의 책임을 회피하는 것입니다.

팀원에 따라 공식적 보고를 매우 힘들어하는 경우도 있습니다. 또한, 공식적 보고의 간격이 너무 길어서(주간 보고) 시간적 여유가 없을 수도 있습니다. 이럴 때는 매일 아침 주기적으로 브레이크 타임을 통해 꾸준히 일의 진행 상황을 점검하는 것도 좋습니다.

팀장이 팀원에게 요청할 수 있는 보고는 결과 보고, 중간보고, 변경 및 수정 사항 보고, 정보 공유 보고, 문제 발생 보고, 진척 상황 공유 보고, 지원요청 사항 발생 보고 등이 있으니 보고를 요청할 때 이를 적극적으로 활용해보시기 바랍니다.