창업한 지 10년이 된 제조업 기업은 팀원과 팀장 그리고 본부장, 임원으로 4개 계층으로 구성되어 있습니다. 그런데 최근 임원들은 사원의 보고서 작성 능력이 부족하다면서 교육을 권하는 상황입니다. 하지만 과연 하루 특강과 같은 단기 교육으로 보고서 작성능력이 원하는 수준으로 향상될 수 있을까요?

<실제 사례 연구>

○○회사는 올해로 창업한 지 10여 년 된 제조업 기업입니다. 경력직으로 중간에 채용된 본부장, 팀장 20여 명을 제외한 실무자 팀원들은 창업 전후인 10여 년 전에 채용된 30여 명이 다입니다. 전체 회사 규모는 그렇게 50여 명 정도입니다. 팀원들은 선임의 역할을 해줄 선배들이 없어 팀장들의 업무 지도로 지금까지 일해오고 있습니다.

이러한 상황에서 최 상무는 평소 팀원들의 보고서 수준에 대해 문제를 제기하고, 최근에는 일하는 태도까지 마음에 안 든다며 불만을 표시하고 이 팀장에게 전체 팀원들을 대상으로 ‘기획력 향상 및 보고서 작성법’에 대한 교육을 지시합니다.

“요즘 나한테 올라오는 보고서를 보면 오탈자도 많고… 구성도 산만해. 특히, 젊은 팀원들은 그런 교육을 받은 적도 없나 봐? 결국, 사무직은 문서와 글을 갖고 일을 하는 것인데 말이지. 보고서의 전체적인 수준도 문제이고, 또 결국 자기 보고서에 대한 자부심, 책임감, 주인의식 같은 것도 없는 것 같아.”

“아, 네, 요즘 팀원들이 좀 그런 면이 있지요.”

“그래서 하는 말인데, 당신이 예전 전 직장에서 연수원 생활을 오래 했다며? 어디 기획력, 보고서 작성법, 이런 쪽에 강의 잘하는 사람없어? 제일 잘하는 강사를 불러서 3~4시간 정도, 기획력, 보고서 작성 제대로 교육해 보라고. 월급쟁이, 회사원들이 보고서 하나 제대로 못 만들어서 되겠어?”

일단 진행은 해야겠지만 임원에게 이런 지시를 받은 팀장은 난감하기만 합니다.

<이럴 땐 이렇게 해보세요>

‘자기 보고서에 대한 자부심, 책임감, 주인의식 없이 보고서를 대충 작성하는 것에 대한 개선.’

이 모든 것이 특강 한 번과 같은 일회성 교육으로 해결될 수 있을까요? 문제의 원인은 과연 교육훈련의 부족일까요? 아니라면 무엇이 근본적인 문제일까요?

첫째, 권한 위임의 이슈일 수 있습니다. 팀장은 보고서 결재를 하며 생색을 내는 시간, 필요하지도 않은 많은 정보를 독점하기 위해 쓰고 있는 노력과 시간을 더욱더 중요한 성과관리 활동에 투자해야 합니다.

이 회사의 평사원들은 10년 전 입사 초기부터 업무에 대해 코칭해줄 할 선배 팀원의 부재로 인해 곧바로 팀장들의 업무 지시를 철저히 수행만 해왔습니다. 물론, 업무 경험이 많은 팀장으로부터 많은 것을 배우기도 하였지만, 과유불급이라고 이제는 그런 사실이 독으로 작용하고 있는 것입니다. 대충 보고서를 만들어 올려도, 심혈을 기울여 보고서를 만들어 올려도, 문서는 늘 다시 고쳐야 할 상황이 되는 것입니다.

팀장 중에는 올린 보고서에 대한 피드백을 늘 까다롭게 해서 그냥 통과되는 법이 없게 하는 이가 있을 것입니다. 팀원들은 분명 10년 전 입사 초기에 비해 많은 성장을 하였지만, 팀장들은 10년 전처럼 팀원들을 미숙하고 어리게만 보는 것입니다. 더불어 팀원들은 ‘그래, 어떻게 올리든 결과는 똑같아. 어차피 팀장님이 고칠걸… 그러느니 그냥 대충 올리면 알아서 고쳐주시겠지뭐.’라는 생각을 하게 될 수도 있습니다. 10년 전에는 정말 잘 몰라서 팀원들이 팀장에게 의존적이었다면, 이제는 팀장들이 여전히 못 믿어 하기 때문에 그런 이유로 다시 의존적으로 대응하고 있을지도 모릅니다.

팀장들은 자신이 못 믿는 사람에게 권한 위임을 할 수는 없습니다. 모든 권한은 여전히 팀장이 독점하여 모든 경우에 권한 위임 없이 행사됩니다. 이런 것이 또 역설적으로 보고서의 수준을 떨어뜨리는 원인이 되는 것입니다.

여기에 더해 이 회사의 결재 단계가 4단계로 너무 긴 것도 문제입니다. 결재 라인에 있는 결재권자 모두가 각자의 역할을 하려고 이런저런 의견을 더합니다. 팀장 결재를 어렵게 통과한 보고서는 산 넘어 산이라고 또다시 누더기처럼 수정되어 팀원들에게 돌아옵니다. 즉, 결재 전결권과 같은 권한이 하부로 위임되지 않고 4단계의 결재를 매번 모두 다 거치다 보니, 의사결정도 그만큼 늦어집니다.

이런 과정을 거치다 보니 팀원들은 결재 단계의 맨 아래에서 자신들이 품의한 보고서이지만 존재감을 상실해 가는 것입니다. 팀원들은 이제 워딩만 하는 사람, 그 이상 그 이하도 아닌 존재가 되어갑니다. 단순한 업무를 담당하는 사무직 직원의 보고서 품질에 대해 책임을 추궁하는 회사는 없습니다.

그러니 마음이 불편하거나 더 나아지려는 노력도 하지 않겠지요.

물론 팀장의 처지도 이해는 됩니다. 혼자 다 하지 말고 부하 직원들에게 권한 위임을 하라고 하니 하긴 했는데, 권한 위임 이후 걱정이 되어 밤잠도 제대로 이루지 못하고 팀원들 몰래 진도를 확인하기도 합니다. 하지만, 이런 것이라면 권한 위임을 안 하느니만 못합니다. 괜한 권한 위임 이후 이렇게 스트레스를 받느니 그냥 원래 자기 스타일대로 하는 것이 낫기 때문입니다.

먼저 ‘팀장은 결재권과 조직에서 발생하는 모든 정보를 독점해야 한다’라는 잘못된 공식부터 버려야 합니다. 권한 위임을 통해 일을 시키고 영향력을 행사하는 새로운 길을 찾아야 합니다. 결재하며 생색을 내는 시간, 필요하지도 않은 많은 정보를 독점하기 위해 쓰고 있는 노력과 시간을 줄여야 합니다. 진정한 리더라면 더욱더 중요한 성과관리 활동에 투자해야 합니다.

둘째, 교육훈련 방식의 이슈일 수 있습니다. 팀장은 티칭(Teaching)이 아니라 코칭(Coaching)해야 합니다. 단발성, 일회성 특강 위주의 교육으로는 누군가의 변화를 끌어내기는 쉽지 않습니다. 대신에 현장에서의 ‘OJT’, ‘코칭’, ‘일을 통한 육성’이 변화에 더 효과적일 수 있습니다. “들은 것은 잊어버리고, 본 것은 기억하고, 직접 해본 것은 이해한다.”라는 말처럼, 연수원에서 집합교육을 통해 보고 듣는 교육보다는 현장에서 실무를 직접 다루며 일을 배우는 학습 방식이 조직과 팀원의 변화 혁신을 더 효율적으로 끌어냅니다

이 회사는 이러한 육성의 역할을 담당할 선배 팀원들이 부재해 업무 경험이 많은 팀장들이 이 역할을 대신해야 했습니다. 하지만, 이 회사의 팀장들은 일을 빨리 수행하고 성과를 빨리 내야 한다는 급한 마음에 ‘고기 잡는 방법을 알려주는 코칭’이 아니라 일하는 방법을 일일이 설명해주고 고치고 수정하는 쪽을 선택했습니다. 그런 방법 때문에 팀원들의 성장은 지난 10년간 정체되어 버렸습니다. 이 회사의 팀원들은 권한 위임으로 인해 자율적으로 된게 아니라 여전히 의존적인 상태입니다.

따라서 팀장은 지금이라도 코칭으로 팀원들을 스스로 성장하게 하고, 성장한 팀원들이 권한 위임을 받아들이게 해야 합니다. 그렇게 자율적인 존재가 되어, 자기 보고서에 대한 자부심, 책임감, 주인의식, 성취감을 가질 수 있도록 해야 합니다.

권한 위임을 방해하는 ‘불안, 불신, 불통’이라는 3가지의 심리적인 벽을 깨야 리더와 부하 직원이 성장하고 조직은 성공합니다. 리더 개인의 역량만으로는 변화하는 경영 환경에 대응하기 어려우므로 더 여러 사람의 힘을 모아야 합니다. 조직에서 여러 사람의 힘을 지원받는 방법은 비용 지출 없이도 가능합니다. 그게 바로 권한 위임입니다. 권한 위임을 통해 부하 직원들의 역량을 극대화하여 더 빠른 업무 수행과 더 커다란 성과 창출을 이루어낼 수 있습니다.