마케팅 팀장과 기획 팀장은 기획 실장의 지시로 내년도 사업 방향에 대한 보고서를 협업으로 작성해야 합니다. 하지만 결국 보고서는 같이 만들었으나 발표자만 칭찬을 받는 상황이 되어 버렸습니다. 이럴 때 협업에 대한 자신의 성과를 인정받기 위해서는 어떤 노력이 필요할까요?

<실제 사례 연구>

내년도 사업 방향을 준비 중인 마케팅 팀장과 기획 팀장은 각자의 영역에 대해 의견을 내고 보고서를 작성하고 있습니다. 보고 일정이 다가오니 기획 실장이 둘을 불러 지시합니다. “이번 사장님 보고 안건이 많아 사업 방향은 1명이 통합 보고를 해야 합니다. 담당자는 기획 팀장이 해주세요.”

애초 두 팀은 공동 작업을 하여 분야별로 나눠서 발표하기로 했으나, 갑자기 기획 실장은 기획 팀장이 보고하는 것이 좋겠다고 합니다. 사전에 협의도 없이 발표자를 지명하는 것에 대해 이해가 되지 않은 마케팅 팀장은 “보고자에 대해서는 마케팅 실장님과 협의가 된 사항인가요? 우리 실장님도 알고 계세요?”라고 확인합니다.

마케팅 실장보다 선배인 기획 실장은 “그건 내가 마케팅 실장에게 말할게요. 마케팅 팀장은 그렇게 알고 있고 발표 자료나 잘 도와주면 좋겠습니다.”

이 상황이 당황스러웠던 마케팅 팀장은 그때부터 일이 손에 잡히지 않고 기획 팀장에게 찾아와 “마케팅 관련 내용은 어느 정도 완성이 되었으니, 이제 발표하실 관점에서 마무리해 주시면 될 것 같습니다.”라며 완성된 자료만 전달합니다.

드디어 발표 당일 대표님께 기획 팀장이 발표하였고, 준비를 잘했다고 칭찬을 듣게 되었습니다.

“역시 기획 팀장이 정확히 방향을 정했군요. 마케팅 전략까지 좋아보입니다. 수고하셨습니다.” 대표님의 말씀 이후 마케팅팀의 기여에 대해 아무 말도 없이 기획 팀장과 실장이 가만히 있는 모습에 한 번 더 서운한 감정이 듭니다.

<이럴 땐 이렇게 해보세요>

조직 생활을 하면서 상황이 갑자기 변하는 일이 종종 있습니다. 그런 경우 어떤 방식으로 대응해야 협업을 유도할 수 있을까요?

조직 안에서 협업은 결코 한 번으로 끝나지 않습니다. 협업을 유도하려면 좋은 경험(Experience)을 꾸준히 만들어 가야 합니다. 상사의 행동이 좋은 경험과 나쁜 경험을 결정합니다. 그래서 상사의 리더십이 협업의 촉진요소나 방해 요소로 작용할 때가 있습니다. 의사결정을 할 때 부하 직원의 의사를 사전에 듣거나 적어도 형식을 갖추는 것이 필요합니다.

사람의 마음은 내용보다 절차와 형식에 따라 감정이 상하거나 기분이 좋아질 수 있습니다. 합리적인 근거를 바탕으로 의사결정을 하더라도 상대방에 대한 배려와 존중의 마음으로 미리 협의하고 의견을 충분히 듣는 절차를 갖추는 것은 협업을 위해 중요한 포인트입니다. 기획 실장의 말과 행동이 잘 협업하고 있던 마케팅 팀장의 의욕을 상실하게 했던 것입니다.

물론 이런 상황에서 마케팅 팀장은 즉시 마케팅 실장에게 상황을 공유하고, 발표는 기획팀이 하기로 한 것을 잘 보고해야 합니다. 잘못 보고를 하면 두 실장 사이에 갈등이나 오해만 남기는 상황으로 전개될 수 있기 때문입니다.

발표자가 기획 팀장이 되었다고 하더라도 마케팅 관련 분야의 내용에 대해 마케팅 팀에 책임이 있고, 마케팅팀에서 질문에 답을 해야 하므로 발표하지 않더라도 끝까지 책임지는 모습을 보여야 합니다.

협업을 끌어내며 도움을 받느냐 그렇지 않으냐는 평소 나의 행동의 결과물이라고 할 수 있습니다. 협업의 기초는 각자의 역할에 온 힘을 다하고 각자의 일에 완결성을 갖는 것부터 시작합니다.

그렇다면 협업의 성과를 효과적으로 끌어내기 위해서는 어떤 행동이 필요할까요? 이를 위해서는 리더의 일방적인 지시보다는 개개인의 협업 마인드가 중요하고 구체적인 행동이 더 중요합니다. 자신의 협업 수준을 진단해보고 보고, 구체적인 행동으로 실천해 보기 바랍니다.