상황에 대해 객관적으로 자신을 바라보기보다는 감정적으로 대처하는 이들이 있습니다. 더불어 조금이라도 부정적인 피드백을 하면 쉽게 오해하는 이들도 있습니다. 이런 팀원이라면 특히 자신의 성과평가가 자신의 기대 이하였다는 생각이 들면 동의하지 못하고 크게 동요할 수 있습니다. 이런 팀원, 과연 어떻게 대처해야 할까요?

 

<실제 사례 연구>

“오늘 미팅은 상반기 업적 평가 결과에 대한 공유와 하반기 목표 달성 계획을 협의하기 위해서 진행합니다.”

“네! 팀장님, 저도 그런 거로 알고 있습니다. 그런데 팀장님, 제 업적 평가 결과는 어떻게 됩니까?”

 

“6개월 동안 지 대리의 목표 대비 실적을 분석하고 팀원들과의 공평성을 고려하여 상반기 평가 등급은 B로 결정하였습니다.”

“잠깐만요, 팀장님. 평가 등급이 B라니요? 이건 좀 지나친 것 같습니다.”

 

“왜요? 지 대리의 평점이 너무 낮다는 말인가요?”

“그렇습니다. 아시잖아요, 내년에 승진이 있고, 상반기 평가는 큰 영향을 미치니까, 팀장님이 잘해 보자고 얘기하신 거로 아는데요? 팀장님과 제가 해당 목표만 달성하면 잘 챙겨주시기로 암묵적인 약속을 하지 않았나요?”

 

“지 대리, 지난번 목표 설정 시 승진을 앞둔 팀원은 목표 초과 달성도 중요하지만, 과정에서도 탁월한 역량을 발휘할 때 좋은 평가를 받을 거라고 말했습니다. 당시 모든 팀원 앞에서 힘주어 얘기하지 않았나요?”

“글쎄요. 저는 그런 말씀 하신 기억이 없을뿐더러 과정 진척도 늦은 적이 없이 수행했다고 보는데요.”

 

“그건 지 대리 생각이고요(모니터링한 자료를 펼치면서).”

“팀장님, 이제 와서 이러시면 안 되죠. 대체, 팀에서 저보다 평점이 높은 팀원이 누구입니까? 저보다 뭘 잘했는지 말씀해 주세요. 저는 팀장님 의견에 절대 동의할 수 없습니다.”

 

EPISODE. 2

“어서 오세요. 연말이 되니까 아주 바쁘지요?”

“아, 네, 오랜만에 팀장님과 일 대 일 미팅을 하네요.”

 

“내가 워낙 바쁘다 보니 이제야 볼 수 있군요. 그래서 결론부터 말하자면 최 팀원에 대한 저의 평가 점수는 B 로 결정했습니다.”

“팀장님, 제가 약속한 과제 납기를 맞추어 수행했다고 보는데 이 평점은 납득할 수 없습니다.”

 

“최 팀원, 구체적으로 어떤 과제를 말하는 거지요? 내가 보기에는 납기는 맞추었지만, 질적 수준에 문제가 있었다고 보는데요?”

“무슨 말씀입니까? 올해 1분기에 팀장님과 설정한 ○○고객사의 매출을 10% 초과 달성했고 2분기에도 14% 초과 달성하지 않았나요?”

 

“물론 최 팀원의 개인영업목표는 달성했지요. 그렇지만 애초 팀 성과향상을 위해 합의한 기준과는 다르지 않나요?”

“팀장님, 당시 팀장님과 합의한 목표는 10% 초과 달성이지 않았나요? 그리고 ○○고객사의 상황이 얼마나 어려운 줄 아시면서요.”

 

“최 팀원, 애초 목표에 대한 평가도 중요하지만, 고객사 상황이 변경되면서 추가의 도전과제를 제시했었지요? 당시 매우 중요한 도전과제이고 기한도 중요하지만, 품질이 중요하다고 말했는데요. 도전과제는 원하는 수준까지 확보되지 않았습니다.”

“팀장님께서 말씀하신 추가 도전과제는 제 KPI(핵심성과지표) 항목이 아니지 않나요?”

 

<이럴 땐 이렇게 해보세요>

먼저 모니터링을 통해 기록했던 체크리스트를 제시하세요. 위와같이 민감한 상황이 벌어진 이유는 무엇일까요? 평가에 앞서 목표 설정과 과정관리가 제대로 되어있는지를 검토할 필요가 있습니다. 목표 합의에 문제가 없었다면 과정관리에서 관찰된 모니터링 체크리스트를 제시해야 합니다. 논리적으로 반박하는 팀원에게는 관찰한 체크리스트와 역량평가 기록 시트를 기반으로 평가 면담을 진행해야 합니다.

다시 한번, 과정 모니터링 시 객관적인 관찰로 작성되었는지 점검해보세요. 모니터링은 상호 합의된 객관적인 기준에 의해서 관찰된 말과 행동을 기록해야 하기 때문입니다. 관찰이란 ‘미루어 생각하여 논한다는 것’을 의미합니다. 또한, 어떠한 판단을 근거로 삼아 다른 판단을 끌어내는 사실에 입각한 표현입니다. 즉, 팀원의 사실(말, 행동)에 대한 구체적인 기술이 필요합니다.

 

추측해서는 안 됩니다. 추측이란 언행 배경에 있는 것에 대한 주관적인 견해입니다. 예를 들어 “그는 관념적 인간입니다.” “그는 무책임한 사람입니다.” 같은 말을 하는 것입니다.

추측이 아닌 객관적인 말과 행동에 대한 모니터링 체크리스트와 관찰 일지 등이 평가 면담에서 결정적인 근거로 활용됩니다. 관찰 자료가 잘 준비된 면담이라 할지라도 민감한 상황의 면담은 사고를 자극하는 질문, 공감적 경청, 간단명료하게 말하기 등의 의사소통 기술이 여전히 가장 중요합니다.

팀원의 동의를 구하는 평가 면담은 어떻게 진행해야 할까요? 평가는 따로국밥과 같은 것이 아닙니다. 그래서 목표에 팀 전체와 개인별 합의가 전적으로 필요합니다. 더불어 추진 과정상의 오류는 없는지 무엇을 도와주어야 하는지 수시 모니터링과 피드백이 이루어졌다면 걱정할 필요가 없습니다.

면담 전 동의할 수 있는 근거자료(관찰일지, 모니터링 체크리스트, 보고서)를 정리하여 면담을 진행해야 한다는 것을 잊지 마세요.

최 팀원과 면담의 논점은 팀 이슈인 ‘도전 과제를 KPI로 적용했는가?’ 입니다. 또한, 상호 간에 합의를 이루었는지에 대한 쟁점이 발생합니다. 언제 어떻게 합의했는지 관찰 일지에 작성된 것이 근거자료임을 잊지 마세요.

평가 면담 시 절차와 방법에 대해 익숙해지도록 노력합니다. 면담 과정에서 다양한 상황에 대처하는 방법을 정확하게 인지하고 면담 장소로 들어가야 합니다. 앞서 다룬 민감한 상황이 예견된다면 꼭 사전 시나리오가 정리되어 있기를 바랍니다.

 

다음은 면담 절차와 챙겨야 할 사항 및 주요 내용입니다.

 

첫째, 최대한 편안한 분위기를 조성합니다. 앞에서도 언급했지만, 초기 면담을 위한 래포 형성에서부터 면담의 수준이 확보된다는 사실을 명심하기 바랍니다. 최 팀원 사례는 분위기 조성부터 문제가 있다고 보입니다. 비위협적인 도입 방법을 다시 한번 상기하시고 최 팀원에게 지지를 보낼 사항이나 인정과 칭찬할 내용이 있다면 놓치지 마세요.

 

둘째, 면담이 시작되면 면담의 목적 및 면담 진행 과정이 어떻게 진행되는지를 설명합니다. 면담의 중요성과 관심도를 표현하고 진행 시간이나 주요 내용 등이 무엇인지를 알려서 면담의 중요성을 높여야 합니다.

 

셋째, 목표 대비 관찰한 자료를 토대로 팀장의 평가 점수를 제시합니다. 다음 팀원의 자기평가 점수와 이유에 관해서 물어봅니다.

 

넷째, 평가에 대한 쟁점이 무엇인지 의견을 교환합니다. 팀장은 간단명료하게 전달하고 적극적인 경청을 해야 합니다. 때에 따라서는 피드백 및 코칭 진행도 가능합니다.

면담 중 잘 된 이유와 부진한 원인 분석(Good ＆ Bad)을 토대로 대화를 진행하면 좋습니다. 간과하지 말 것은 팀원이 통제 불가능한 요인이 있었는지 사전에 검토하고 이에 대한 의견 교환이 이루어져야 한다는 점입니다.

 

다섯째, 평가 점수에 대한 의견 교환이 끝나면 내년도 목표와 해결 방안에 대해서도 토의합니다. 면담이 종료된 후 사후 관찰이 필요하며 때에 따라서는 추가 면담을 진행하시길 바랍니다