세상은 생각 보다 무척 빠른 속도로 변하고 있다. 그럼에도 불구하고 상수(常數)처럼 변하지 않는 것 3가지가 있으니 필자는 그들을 3K’s라 칭한다.

첫째, 세상이 바뀐다는 사실은 바뀌지 않는다.
(The fact that things change doesn’t change at all.)
둘째, ‘기업은 사람이다’란 사실이다. (Business is about people.)
셋째, 미래가 불확실하다는 사실은 확실하다.
(The fact that the future is uncertain is certain.)

한편 인간의 수명은 늘어나 호모100 시대가 왔으나 기업과 제품의 수명(PLC, Product Life Cycle)은 대폭 줄어들고 있다. GE는 1892년 설립되었지만 그 전신은 1878년 전두엽 활용률이 제일 높다는 토머스 에디슨이 설립한 기업이다. 1960년 입사해서 1981년 CEO에 올라 2001년 물러날 때까지 41년 봉직하고 그중 20년을 최고경영자로 GE를 이끌어 온 젝 웰치가 3월 1일 별세했다. ‘세기의 경영인’으로 불린 그를 통해 변화와 혁신, 창조의 흔적을 살펴보고 교훈으로 삼고자 한다.

그는 입사 후 특유의 방식으로 업무 성과를 내면서 고속 승진했다. 1973년 기획전략실장, 1979년 부회장을 거쳐 1981년 46세에 최연소 회장이 되었다. 그는 ‘불도저식 경영’으로 구조조정을 시작하여 20-70-10%의 구조를 관철한 것으로 실적 하위 10%의 직원을 구조 조정했다. 구조조정을 하면서 “이들을 빨리 내보내는 게 더 인간적”이라고 말한 일화는 지금도 유명하다.

이렇게 그가 취임한 후 5년 동안 11만 명이 직장을 잃으면서 그는 ‘뉴트론 잭((Neutron Jack)으로 악명이 높았다. 그러나 그의 철학은 달랐다. 하위 10% 저성과자들에게 그 사실을 알려주고 개선하게 해야 된다는 굳은 철학을 가지고 있었다. 그렇게 성과향상을 꾀하지 않았다면 회사의 존립도 불투명했을 것이다. 계속적 기업(a going concern)을 늘 염두에 둔 것이다.

그렇기에 성과가 안 좋은 직원을 독려해서 성과 향상을 꾀하고 그래도 안 되면 내보낸 것으로 유명했고, 3S1B를 도입하여 절박한 마음으로 과감하게 실행하였다. 3S1B는 단순함(Simplicity), 속도(Speed), 자신감(Self confidence), 그리고 벽없는 조직(Boundaryless)을 말한다. 견주어 보건데 대부분 글로벌 기업의 전략과 맥을 같이한다.

다양한 산업군과 규모를 감안하면 요즘의 Start-up기업의 민첩성을 닮아있다고 생각된다. 단순해야 속도가 나고 속도가 나야 실행이 빨라 가시적 성과가 난다. 벽이 없는 일사 분란함이 고객의 관점에서 보면 통합과 협업의 진수다. 또한 품질관리도 ‘6 시그마(Six Sigma)를 도입하여 업무 절차의 간소화, 관료주의 문화를 타파해서 ’워크아웃‘ 프로그램을 도입했다.

그는 최고의 업적만 남기고 또 1위 기업이 되기 위해 1,500여건이 넘는 M&A를 성사시켰다. 연간 매출은 250억 달러에서 1,300억 달러로 4배, 시가총액은 30배 이상 성장시켰다. 급진적인 변화를 꾀하여 수평조직을 통해 전 직원과 직접 소통하여 관료주의(Bureaucracy)의 벽을 허물어 무사안일(Complacency)을 타파한 혁신가였다. 흔히 말하는 조직의 계층(Layer)을 줄이고 권한 위임과 의사소통 속도를 빠르게 한 것이다. 이런 점은 필자가 근무한 조직에서도 똑같이 실행되고 있었던 경영학 교과서다. 이렇듯 기업가 정신(Entrepreneurship)을 튼실하게 구축한 점은 기여한 바 크다고 하겠다.

그는 두 번째 상수인 인재에 대한 열정이 남달라 자기시간의 약 70%를 쏟았다. 인재 사관학교의 대명사인 Crotonville연수원 교육을 직접 주도하고 타운 미팅을 통한 즉각적 개선, 핫라인 같은 소통제도는 괄목할만한 일이다. 세종대왕의 의견 청취가 연상된다. 한국의 리더들도 많이 참여하였다. 이병철, 정주영, 구본무 회장과도 교류했다. 일부기업들은 극도의 차별화로 조직에 활력과 긴장을 불어넣어 더욱 발전시키기도 하였다. 성과를 통한 성장이 없으면 기업의 존립이 위협받기 때문이다. GRIT의 첫번째 항목이다. 필자도 예전에 까다로운 질문을 한 적이 있는데 담당자가 너무 까다로워 답을 할 수가 없다고 자기 리더에게 돌린 적이 있다. 그분의 답은 간단하고 명쾌하였다. 간단히 “성장”이다. 잭 웰치는 끝없는 변화 혁신을 통해 대기업 GE를 벤처기업처럼 날렵하고 유연한 기업(Act like a small company, agile조직)으로 만들었다. 또한 변화가속화 과정(CAP : Change Acceleration Program)을 두어 변화를 즐기는 조직문화를 구축하였다. 필자가 근무하던 일터에서도 변화에 적응할 것이 아니라 예측하고 즐기자고 주창하였다. 변화는 새로움을 낳는 산모다. 그는 재임 중 18명의 뛰어난 CEO를 직접 육성 및 배출하였다.

승계계획(Succession plan)은 10년 넘게 정성을 쏟는 것이 글로벌 기업의 공통적 현상이다. 그의 열정은 CEO가 되면서 추구한 딱 한 가지에서 알 수 있다. 내가 어디로 가는지 알고 있고, GE의 전 구성원이 대담한 미래비전을 공유하여 한 방향으로 매진하고 있다는 것이다. ‘All in one, one in all’인 셈이다. 속칭 비전정렬(Vision Alignment)과 공유다. ‘10번 이상 얘기하지 않았다면 한 번도 얘기 안한 것과 같다’고 강조하면서 커뮤니케이션을 강조하였다. 하지만 세상은 변하는 법이니 퇴임 후 그는 아날로그 시대, 굴뚝산업의 무자비한 경영자로 폄하되기도 했다.

모든 경우에 다 맞는 전략이 어디 있으랴? (There is no single answer, only alternatives with different consequences. No one size fits all strategy.) 그럼에도 불구하고 그의 기업가 정신은 위대하다. 끝없는 변화에 대한 도전 정신, 현장 중시, 실행 정신의 <우문현답, 현실> (*현장의 답, 현장에서 실현) 리더십은 시대를 초월한 성공 기업의 비결임을 부정할 수 없다. 그의 영면에 명복을 빌며 몇몇 철학이 스며들어 있는 슬로건을 되새겨 교훈으로 삼고자 한다.

 <잭 웰치>

Managing less is managing better.
Instill confidence.
Emphasize vision, not supervision.
Managing is allocating people, resources, give them what they need and get out of the way.
Stop bogging employees in to bureaucracy. Let them perform.