논란과 혼란으로 점철된 시간을 지나며 얻고 배운 것은 무엇일까? 신문기사를 보니 소득주도 성장은 결국 전문가들의 우려대로 가고 있는 것 같다. 국가, 사회, 기성세대가 일자리를 마련하지 못해 안타깝고 죄스럽다. 청년은 나라의 활력이고 미래상이기도 하다. 필자는 사업동반자(인재선발)관련 업무경험이 있다. 토론을 즐겨 리더들의 가장 큰 관심사인 의사소통과 융통성에 관심이 많았다. 유연성을 바탕으로 새로운 변화에 대한 민첩한 예지, 학습능력이 중요하다. 그것이 시장과 사회, 고객에 대한 차별화역량이라고 굳게 믿기 때문이다. 인터뷰는 귀중한 배움의 기회다.

다양성을 아울러 포용하는 것이 그 기반으로 창의성의 원천이기도 하다. 개인존중의 신념으로 자기소개서를 꼼꼼히 보고 일보다 우선순위를 두었다. 마치 시험 공부하듯 정독하곤 했다. 가장 먼저 좋은 습관은 찾아내기다. 이메일 영어 인터뷰 답장의 가치관, 논리성과 설득력이다. 원어민에게 의뢰를 하면, 시간과 비용이 든다. 또한 지원자의 다른 역량을 파악하기가 어려운 단점이 있다. 그래서 직접 한다. 영어로 일을 하는 경우가 많아 업무의 생산성을 높이고, 제약이 없도록 하기 위한 것이다. 대부분 언어의 구사력과 전반적 의사소통능력이 글로벌 표준에 부족하다고 판단했기 때문이다. 선발의 몇가지 원칙이 있다.

첫째 전공과 학교, 남녀를 차별하지 않는다. 둘째, 학점과 영어점수는 참조만 하는 가늠자로 여긴다. 결정적 잣대로 삼지 않는다. 셋째, 조직의 방향과 맞는 자질과 미래 역량을 중시한다. 그래서 직무소개와 필요한 역량을 자세히 정성껏 기술한다. 시간효율을 위해 영어질문으로 이메일로 인터뷰를 한다. 넷째, 객관성을 유지하여 편견을 없앤다. 직원 3-4명에게 4가지 잣대를 기준으로 자소서 번호를 매겨 독립적으로 선별 하도록 한다. 선입견을 제거하기 위함이다. 단 4가지 항목에 특이점이 있는 사람은 쪽지에 적게하여 개별적으로 받는다. 그리고 필자의 것과 비교하여 최종 대면, 전화 인터뷰를 한다.

면접때는 주어질 직무와 필요로하는 역량을 이해했는지 묻고 다시 재차 설명해준다. 때론 신입 직원이 설명하도록 한다. 연습겸 더 잘 통할 수도 있다. 필요시 필자는 부연 설명을 해 준다. 이메일 질문과 이해도, 각자의 견해를 나눌 때 관리자와 직원을 배석시킨다. 자기소개서의 특장점이 주어질 직무와 업무에 적합 할 것인지 재차 확인한다. 그 근거는 무엇이고 왜, 어떻게를 중점적으로 확인한다. 역으로 회사에 대한 질문을 하라고 기회를 많이 준다. 서로 잘 알아야 하기 때문이다. 다섯째 편하고 솔직하게 대화하자는 것이다. 조직의 사업동반자를 모시는 것이 중요하기 때문이다. 그리고 심층 인터뷰를 진행한다.

모두 그룹 인터뷰로 하며 팀으로 나눠서 주제를 부여하고 토론과 발표를 거친다. 발표시 주어진 역할을 주고 자세히 관찰한다. 돌아가면서 중간, 중간 발표를 하게 하고 다른 팀의 좋은점, 보완점을 얘기해 보라고 한다. 다시 개별질문에 들어간다. 어떤 경우는 심층면접만 5회 진행한 경우도 있다. 인공지능 선발시대가 도래했다. 인사 전문 통계를 보면 학력과 전공과 업무능력은 비례하지 않는다는 사실이다. 과연 AI가 제대로 할수 있을까? 필자가 있던 조직에선 30년전 특정 자격증과 학위는 업무 특성상 일부 고려할수는 있으나 아무런 영향도 혜택도 주지 않는다고 선언하였다.

1998년 미시간 주립대교수는 고등교육을 받은 사람이라고 해서 일을 더 잘한다는 보장은 없다는 연구결과를 발표하였다. 학벌 좋은 사람이 일을 잘 할수 있는 확률은 20% 미만이라는 것이다. 국내 신문에도 소개되었다. 40년 인사전문가는 고도의 훈련을 받은 전문선발요원도 글로벌 전체의 정확도가 겨우 20%였음을 인용하였다. 필자가 선발에 매우 신중함을 기하는 이유이다. 한때 급한 나머지 다른 부서 지원 서류전형에서 탈락한 지원자를 대상으로 면접을 한 적이 있다. 4명 정도 훌륭한 지원자에게 연락을 하였다. 모두 2-3군데 합격을 하였고 한명은 이미 근무를 시작했다고 했다.

서류로 선택시 가장 두려운 점은 보이지 않는 진주를 놓치는 우를 범하지는 않을까하는 점이다. 분명 ‘공부머리’는 ‘일 머리’와 다르다는 얘기다. 학교때 공부는 대개 외워서 쓰는 시험선수 수준이다. 물론 성적 좋고 일도 잘하는 사람도 많다. 문제는 그것을 일반화시켜 인식하는데 있다. 정형화된 제도권의 시험에만 익숙한 사람의 반대급부적인 면도 있어 등식화 하는데는 무리가 있을 수 있다. 인공지능 연구자들의 고민이기도 하단다. AI는 주로 정답이 정해진 문제를 푸는 방식으로 학습하기 때문이다. 어떤 패턴이나 단서 위주로 하기 때문에 돌발상황, 예측불허의 대처능력은 떨어진다는 것이다.

정답점수는 높아도 데이터와 관련성이 없는 경우는 제대로 작동되지 않는다는 것이다. 이것을 ‘과적합성’이라고 한다. 일반화와의 차이가 생긴다. 인공지능도 스스로 학습할 수 있는 연구를 진행중인데 자문자답 훈련을 한다는 것이다. 자기주도적(Self-directed)을 넘은 ‘자기지도 학습(self-supervised learning)’이 그것이다. 일머리를 몇가지로 요약하면 ①소통과 공감의 빠른 학습(Agile Learning) 생활화다. 세상은 정해진대로 굴러 가지 않으니 재빠른 응변력을 길러야 한다는 것이다. “Done is better than perfect.” 이 대변합니다. ② 방향성이다. 조직이 지향하는 방향으로 비전이 정렬되어야 한다. “상하동욕자 승”이란 말처럼 구성원이 혼연일체가 되어 같은 방향으로 매진해야 한다. 치열하게 생각하되 가차없이 실행해야 한다. 결정을 번복하거나 재론하는 것은 이미 헛일을 했다는 증거이다. ③정교한 디테일이다. 전문가들은 결코 작은 것을 놓치지 않는다. 문제를 완전히 파악하고 프로가 되었을때 진가를 발휘한다. 자율적으로 처리한다. 법, 제도와 통제로 시켜서하는 경우와는 격과 차원이 다르다. 무의식적 자생적 실행문화가 중요하다. 탁월한 고성과의 바탕이다. 중용 23장에 나와 있는 작은 것에 지극한 정성을 쏟아내는 차별화이다.

마지막으로 기업의 지상과제인 지속성이다. 앞서 언급한 3가지가 잘 실행될때 귀결되는 결과라 하겠다. 탁월하지 않으면 눈에 띄지도 않을뿐 아니라 기회를 잡았다 하더라도 지속하기가 어렵다. Think harder, act small, work smarter, go further, NOW! 협업하는 일머리는 오케스트라, 봄의 교향악과 같은 화합을 일구어낸다. 좀비기업의 숫자가 대폭 증가했다. 성장 발전하는 혼을 불어 넣어 살려야 한다. 차제에 영혼의 뜨거운 불을 재점화 했으면 한다. 일머리는 따로 있으니 지금부터 용기와 희망을 갖고, 모두가 번영 발전의 대업에 동참하자. 정부의 시장친화 정책과 규제 철폐를 촉구한다. 기업의 혼과 기를 살리는 본질, 일머리를 개척하자. 녹슬기 전에.